Андрей Борисевич: о SUP, UMH, HSM и других фабриках контента

Александр Плющев: Здравствуйте, уважаемые зрители! Вы смотрите SeoPult.TV, и в эфире программа «Удельный вес», меня зовут Александр Плющев. Сегодня у нас в гостях руководитель интернет-департамента издательского дома Hearst Shkulev Media Андрей Борисевич. Андрей, добрый день!
Андрей Борисевич: Привет, Саша!
А. П.: Твоя нынешняя работа очень интересна для меня и зрителей, но я думаю, что начнем мы с той компании, которая наиболее интересна всем, и мы неравнодушны к ней еще сильнее. Это SUP Media. Какие у тебя воспоминания об этом?
А. Б.: Только положительные.
А. П.: Что связано с этим?
А. Б.: Ну, с SUP вообще много чего связано и для бизнеса, мне кажется, для российского интернета и для меня лично. Мне кажется, что у меня карьерный скачок какой-то произошел в SUP. Я пришел туда простым интернет-менеджером, руководителем интернет-проектов, а вышел, в общем, топ-менеджером интернет-бизнеса, нормального, большого.
А. П.: А как тогда все было в SUP вообще?
А. Б.: В SUP было несколько периодов, я в SUP прожил четыре года, с 2006-го по 2010-й, там было точно два периода, может быть, даже три. Был период ранней анархии, когда Эндрю Полсон и первая команда начинали все это делать, это был настоящий стартап. Там все было по-стартаперски, но только очень пафосно. Это был такой пафосный стартап с классным офисом в «Смоленском пассаже» на 16-м этаже. Ты был там, наверное, да?
А. П.: Да-да, очень красиво.
А. Б.: В этой «стекляшке». Когда я пришел первый раз на собеседование, подумал: «А! Неужели здесь можно работать? Вау!» Было круто. Интимная атмосфера с точки зрения света вечером, лампочки везде на столах, все круто, как в космическом корабле. Было ощущение чего-то хорошего, большого, радостного, классного, но мало было стратегических каких-то штук. Это был нормальный настоящий стартап, который очень быстро палил деньги. Потом был период, когда пришло осмысление того, что нужно все-таки позаниматься бизнесом, было много проектов, было много идей, чего-то придумывали. Мы там не вылезали с креативом: как можно ЖЖ развивать, интегрировать туда вот это, потом вот это, а может быть, сверху надстроить графический сервис, фотохостинги, видеохостинги, кучу встреч проводили с партнерами типа HeadHunter, Job и прочих, пытаясь их интегрировать. Но как-то потом прошел бурный период попыток различных интеграций, пришла вторая команда, это когда появилась Лилия Сергеевна Омашева, которая сейчас генеральный директор SUP, и появилась Аннелис, это уже был системный подход, все выстроилось в систему, сократили лишние косты, зафиксировали убытки, начали работать над прибылью. И это уже был совершенно другой, переходный момент, когда компания из стартапа — бах! — резко превратилась в существующий бизнес, и там было все четко понятно: KPI — финансовые показатели, нам нужна выручка, нам нужна прибыль, нам нужно сокращать косты, мы больше не палим деньги, мы занимаемся четко этим, этим и этим. Это было осмысленное совершенно движение без всяких хаотичных рывков вправо-влево, и мне кажется, с того момента все пошло круто.
А. П.: А чем ты занимался в SUP Fabrik и как ты оцениваешь свои успехи в решении тех задач?
А. Б.: Конечно, не все удалось сделать из того, что хотелось, задач было много.

У меня [в SUP] была очень дурацкая позиция, и она, мне кажется, дурацкая для всех компаний. Директор по развитию бизнеса — это человек, который, как правило, ни за что не отвечает. Он отвечает за что? За развитие бизнеса. А что такое развитие бизнеса? Это что угодно.

Новый источник доходов — это развитие бизнеса, новая продуктовая линейка — это развитие бизнеса, новые партнеры приходят — тоже развитие бизнеса. Но если ты ничего не делаешь, результата какого-то ощутимого нет, это не значит, что ты ничем не занимаешься. У меня всегда была аналогия: развитие бизнеса — это как НИОКР, ты на вход получаешь 100% задач, на выходе 20% срабатывает, а 80% уходит в корзину, как в обычном научно-исследовательском институте; ты прорабатываешь все, что-то уходит в корзину, что-то срабатывает. А последние мои два года я помню очень хорошо с точки зрения результатов, потому что я занимался развитием mobile, в 2007 году я взял под себя весь mobile, мы сделали первый раз мобильную версию ЖЖ в 2007 году — нормальную, русскоязычную, красивую, хорошую, адаптированную под все экраны телефонов. Потом у нас появились апликейшены, потом мы начали Championat.com развивать, потом для «Газеты.ру» стали делать мобильную версию и апликейшены, и вот все четыре года я фактически занимался мобильным направлением. Оно осмысленное, четкое, понятное, и мы начали выручку получать практически сразу, в 2007 году. Второе направление было тоже четкое, понятное, им я занимался очень активно в 2007-2008 годах, это было региональное развитие. У нас был вектор региональной экспансии, мы прорабатывали много вопросов, связанных с покупкой бизнесов в регионах, то, что я делаю сейчас у Шкулева фактически. Это все еще тогда началось, и с выходом на какие-то региональные медиаактивы, как ЖЖ можно развивать в регионах, мы придумывали landing pages всякие, для того чтобы на региональные порталы ставить и т. д. Эта тема в SUP не полетела, но работы было сделано очень много. Третья вещь, которая была в SUP у меня последней, мне кажется, в 2009 году, — это когда мы на Championat.com решили запустить видеотрансляции спортивных мероприятий. Это тоже была часть развития бизнеса, я очень плотно занимался покупкой прав на видеоконтент, переговорами с НТВ+ на тот самый видеоконтент, а дальше было самое сложное — построение всей механики получения сигнала со спутника, его трансформирование в интернет-канал. Это был то время, когда еще никто стриминг в интернете не делал практически, но мы делали все с нуля, ездили искали готовое решение, частично его нашли, частично не нашли, пытались свой плеер писать, там много-много было всяких итераций, но мы проект месяца за четыре подняли, то есть очень быстро. И я не помню сезон — по-моему, в 2009 году, — мы стартовали впервые в интернете Чемпионат России по футболу, он транслировался на Championat.com, тогда были Sportbox.ru и Championat.com, все.
А. П.: Ну, что-то, наверное, не удалось сделать. Насколько я понимаю, например, вы планировали в стартапы инвестировать?
А. Б.: Да!
А. П.: И так и не пошло, почему?
А. Б.: Это была моя тема. Да, она не пошла. Как раз к завершению карьеры в SUP я заболел стартаперской темой и бегал по всем нашим exec-комитетам и рассказывал с горящими глазами о том, что у нас все проекты находятся на стадии зрелости. «Газете.ру» было десять лет, ЖЖ — больше десяти лет, и только Championat.com был молодой, и с точки зрения бизнеса портфель оказался несбалансированным: два проекта находятся на взлете, и дальше где-то «пенсия» просматривается, и есть один проект на взлете, и нет ничего в начальной фазе — чего-то, что могло бы стать звездой через пару лет. И я активно хотел инвестировать в стартапы, бегал, у меня была куча презентаций на эту тему. Речь шла о том, чтобы создать при SUP некий венчурный фонд, который инвестировал бы в стартапы. Я ездил к Мамуту несколько раз с презентациями, но это было, может быть, не в самое лучшее время. В 2008 году, когда я пытался эту тему закинуть, грянул кризис, и нам было сказано: «Ребята, никаких инвестиций, никаких стартапов, идите занимайтесь оптимизацией расходов». В 2009 году мы на другом были сфокусированы, пытались вернуть выручку на докризисный период, а в 2010 году мне как раз попался проект с рамблеровскими ребятами, Quto.ru, который выстрелил очень хорошо, мы с ним месяца два или три, наверное, провели вместе при проработке концепции Quto.ru, того, как его вообще интегрировать в SUP. Потом мы успешно защитились перед executive комитетом, и, в общем, проект полетел. И тогда сама по себе выросла стратегия, что, наверное, в стартапы в самой начальной фазе SUP инвестировать не хочется, потому что это инфраструктура другая, это инфраструктура Морейниса, по сути дела. А SUP все-таки немножко про другое, и вот когда появились ребята, Буйневич и Петросян, которые Quto делали, мы поняли, что нам, наверное, хотелось бы выращивать внутри себя новые проекты, и когда мы прошли итерацию с Quto.ru и увидели, как проект полетел, вопрос венчурного фонда не стоял. Уже было понятно, что лучше этим заниматься, в это инвестировать и делать свои проекты с нуля, чем работать с 50 тыс. команд, давать им по 10$ тыс., когда непонятно, что из этого получится. И в тот момент я уже из компании ушел, а после Quto.ru появился, соответственно, Redigo, что-то они еще запускали, сначала туристический портал, потом детский, если я не ошибаюсь, Letidor.
А. П.: А почему ты из SUP-то ушел?
А. Б.: Потолок! Были Лилия Сергеевна Омашева, была Аннелис ван ден Бельт, и я, собственно, третий. Дальше куда двигаться? Лилию Сергеевну Омашеву не подвинешь, Аннелис тоже не подвинешь, поэтому как-то скучно стало уже. Развитие бизнеса бесконечное, но оно все равно ограничено какими-то компетенциями, а хотелось чего-то новенького.
А. П.: Как ты думаешь, как повлияет на SUP слияние с «Рамблером — Афишей»?
А. Б.: Понимаешь, произошел такой перелом, я ушел давно от операционки в голове и, в общем, пытаюсь мыслить на уровне категорий бизнеса. С точки зрения стратегии бизнеса я восхищаюсь тем, что делает Мамут. Вот то, что делает Мамут с точки зрения слияния компаний и увеличения стоимости актива — это просто супер. Он это все сделал в свое время с Golden Telecom, когда интегрировался в «Вымпелком», потом развивая «Вымпелком» и т. д. Он уже это проходил несколько раз, а сейчас то же самое делает. Я не знаю, как это будет внутри, я не представляю себе стратегию, как Захаров и команда будут пытаться развивать совместный бизнес, как они будут разводить эти проекты. Но то, что капитализация двух компаний стала больше, чем суммы по отдельности, уже факт. У Мамута дальше три варианта, условно говоря: либо он эту компанию интегрирует в еще большую, просто на рынке больших не осталось — понятно, в кого интегрировать, да, — либо он ее продаст с очень большой премией.

SUP отдельно продать было бы сложно, наверное. Мы знаем, что его пытались продать много раз, но он так и не продался ни разу. Сейчас есть шанс продать SUP с премией через годик, через два, но уже в виде объединенной компании, либо они попытаются выйти на какую-нибудь биржу.

Но я не знаю, история про IPO пока для меня сумрачная, я не уверен, что они будут готовы к ней в ближайшую пару лет, но может быть. Может быть, через пару-тройку лет.
А. П.: Вернемся к тебе. Как ты оказался в «Украинском медиахолдинге»? Что представляла собой эта компания, когда ты там оказался?
А. Б.: Как обычно, случайно. Да все просто: я после выхода из SUP решил позаниматься собственными проектами и стартапами, начал опять активно разъезжать по всей стране, и с Аркадием Морейнисом мы катались по городам и весям, и я присматривал некие проекты, где я мог бы сам поучаствовать, и в этот момент позвонили хедхантеры, даже не встречаясь со мной, просто сказали, что есть прекрасное предложение поработать в Украине и не хочу ли я сходить на собеседование. Я сказал: «Прикольно, давайте схожу, никогда не работал в Украине, интересно». Я пошел на собеседование, попал к Александру Страхову, генеральному директору UMH — он тогда только-только перешел из «Медиа3», — мы поговорили, и дальше все понеслось. Хантер продал меня в UMH, ни разу меня не видев и даже не проведя со мной собеседования.
А. П.: А там ты чем занимался? Ведь там был какой-то пул интернет-проектов, который был не очень упорядочен.
А. Б.: Да.
А. П.: И ты занялся упорядочиванием?
А. Б.: Совершенно верно. Там было две задачи. Первая: у UMH была стратегия движения в интернет, — в общем, понятная задача, как у всех издательских домов и компаний, которые связаны с печатным либо с обычным медийным бизнесом. В интернет хотелось, но не совсем понималось как. Это была первая история, и меня брали на то, чтобы я им помог определиться со стратегией, как туда двигаться. Вторая тема была понятной, и в этом смысле Ложкин тоже большой молодец, он прекрасно понимал, что своими силами двигаться будет тяжело, надо кого-то покупать. Это была вторая история — M&A, покупка каких-то интернет-компаний и их интеграция в холдинг. И была третья часть, связанная с упорядочиванием: интернет-проекты были внутри хаотично распределены. Отдельно стояла I.UA со своим управлением, отдельно проекты издательского дома, отдельно, когда купили Bigmir.net, Korrespondent.net. Вся эта хаотичная махина требовала какой-то систематизации, какого-то управления. Я этим и занимался, но у меня, наверное, две трети времени уходило на M&A. Чем для меня был UMH? Это был совершенно классный этапный переход из операционного менеджера, которым я был, по сути дела, из менеджера операционного в человека, который может делать сделки. Это было круто, потому что в Украине мы все следки делали по английскому праву, я работал с документами на английском языке, с лоерами английскими, британское право, — все это было новое, интересное, и я фактически десять месяцев пробыл в UMH и закрыл четыре сделки. Ну, я ими управлял, то есть я вел процесс сделок от начала и до завершения. Понятно, что в процесс всегда были лоеры вовлечены, финансовые аналитики, due diligence делали разные люди, но вот менеджмент всего процесса делал я. Это было круто.
А. П.: Там, я так понимаю, ставилась амбициозная цель — стать лидером украинского интернета и выйти на российский рынок?
А. Б.: Точно.
А. П.: Как удалось эти две задачи реализовать?
А. Б.: Стать лидером украинского интернета однозначно удалось очень быстро и легко, причем буквально за одну сделку: купив Bigmir.net, второй портал или даже первый, по-моему, по объемам, и Korrespondent.net, мы фактически решили для себя проблему аудитории. Мы уже тогда держали фактически 35% всей аудитории, а с покупкой Bigmir.net и Korrespondent.net аудитория закрепилась.

Колоссальное разочарование, которое я испытал в Украине, было связано с объемом рынка. Когда мы посчитали весь объем рынка, у меня получилось 25,5$ млн на всю медийную рекламу, я с такими бюджетами в SUP работал, в одной компании, и 8,3$ млн держал UMH, то есть тогда уже треть рынка была у UMH.

Ну, все, как бы лидерство, о чем говорить? А потом Ложкин предложил идею объединения с ахметовским активом, с Tochka.net — третьим порталом по размерам, по объему аудитории, и уже было понятно, что если мы сделку с «Точкой» доведем до завершения, там уже все, не монополия, но совершенно точно лидерство без всяких попыток второго, третьего догнать.
А. П.: А российский рынок?
А. Б.: С российским рынком не получилось. Была попытка, она известна, тут нечего скрывать, мы пытались купить Sports.ru. Точнее, наверное, сказать не купить, а мы пытались объединить активы: Football.ua украинский и Sports.ru в России. Была идея сделать некий спортивный субхолдинг, который покрывал бы Россию, Украину и, может быть, даже вышел бы в Казахстан и Беларусь со временем, были такие планы, но не срослось, не получилось.
А. П.: А считаешь ли ты, что вообще любой контент, любой проект, который идет из Украины, обязан ориентироваться на какой-то более мощный рынок: на российский, на европейский, на американский?
А. Б.: Конечно должен. Мы работаем в интернете, и, конечно, нужно ориентироваться. Это была одна из причин, почему мне не очень было комфортно в UMH. Я видел, что полет фантазий акционеров на Россию распространяется, но возможностей не хватает, чтобы выйти на российский рынок целиком и полностью. Украине очень тяжело выходить на российский рынок, потому что украинский рынок отстает на несколько лет, и, чтобы выйти на российский рынок, нужно сначала gap преодолеть хотя бы внутри своей компании, выйти на определенный уровень организационного развития, стратегического мышления, денег, в конце концов, а потом уже пытаться выходить на российской рынок. А ты выходишь на российский рынок, а тут такие монстры сидят, которые смотрят на тебя сверху и говорят: «Чего ты вообще здесь делаешь?» Это непросто. И я думаю, что, безусловно, украинские проекты должны думать о том, чтобы работать в России и на международном рынке, но пока, мне кажется, им нужно сначала внутри себя, внутри своего рынка преодолеть какой-то gap, который у них есть.
А. П.: Ну, говорят, что в Украине законодательство гораздо больше благоприятствует бизнесу, чем в России. Это правда?
А. Б.: Ты знаешь, у меня сложилось ощущение, что там дикий рынок. Для меня Украина была возвратом куда-то в прошлое, почему я оттуда, собственно, быстро сбежал, можно сказать. Потому что я работал в Беларуси в 2001-2003 годах. И Украина 2011 года произвела на меня впечатление, как Белоруссия 2003-го. Примерно такой же дикий рынок. Черные зарплаты, непрозрачные схемы, договорные отношения, какая-то кумовщина, что ли, знаешь. Вася позвонит Пете, Петя позвонит Коле, и тогда мы договоримся. Это все, чего у нас на рынке в принципе нет. У нас есть знакомства, связи и т. д., но у нас рынок более цивилизованный. Ну, опять же, это мое личное мнение, многие могут со мной не согласиться, но мне кажется, что мы сильно ближе к цивилизованному рынку, где есть рыночные отношения, а украинский рынок все-таки еще такой местечковый.
А. П.: Ты сказал, что довольно быстро оттуда сбежал и оказался прямо в Hearst Shkulev Media.
А. Б.: Да.
А. П.: А что собой представляла эта компания на тот момент?
А. Б.: Я практически ничего не знал ни про Шкулева, ни про Hearst Shkulev Media. Опять же, хантеры — только другие на сей раз, не те, которые меня в UMH продавали, — предложили поговорить с Виктором Михайловичем на предмет перехода в издательский дом Hearst Shkulev Media. Я практически сразу сказал, что я готов, потому что мне хотелось из Украины переехать обратно в Россию, вернуться. Еще и потому, что я устал летать, у меня семья и все остальное в России оставалось, и я за 2011 год сделал 49 полетов, что ли, туда-обратно, это было нереально тяжело.
А. П.: Наверное, у тебя платиновая карточка.
А. Б.: Я там уже, да... Да я вообще в кабине летал на самом деле, мне можно было в кабине летать, потому что понедельник — туда, четверг — обратно, и так почти каждую неделю, с небольшими перерывами, конечно. Тяжко было. А в Украину я не хотел переезжать никакими силами, поэтому я хотел вернуться в Россию, и как раз совпала история, что я решил вернуться, а мне предложили. Ну, решил попробовать. Мы со Шкулевым встречались раз шесть, наверное, до того как ударили по рукам, может быть, даже семь, потому что он присматривался, я присматривался… Для меня как для интернет-человека идти опять в издательский дом... Я уже знал грабли издательского дома украинского, тут как бы тоже издательский дом, только российский… Понятно, что любому интернетчику во издательском доме и вообще во всей медийке, которая не интернетовская, весьма и весьма тяжело и своеобразно, с одной стороны. С другой стороны, Шкулев меня, можно сказать, купил историей о том, что он готов развивать регионы. Так как я регионами болел с SUP, с 2008 года я болел историей с регионами, я подумал, что, может быть, это третий шанс, потому что второй шанс у меня был в UMH: пойти в российские регионы Ложкин не захотел. Первый был в SUP — не получилось, и третий как раз у Шкулева попался. Я думаю: «Блин, надо, наверное, это попробовать сделать». Это был, может быть, триггер, который включился в момент, когда я принимал решение: вот здесь можно сделать регионы. И Шкулев давал гарантии, что интернет-бизнес будет развиваться по своим законам. Это было очень важно для меня — то, что мы независимы как подразделение, но он сам нас часто нас называет «компания в компании», то есть мы, с одной стороны, в системе, с другой — мы вне системы, потому что мы живем по своим законам с точки зрения производства контента, с точки зрения бизнеса, с точки зрения обособленности от издательского дома и всего остального.
А. П.: Не потому ли это, что бумажные издание в принципе обречены на вымирание, так или иначе, да? Во всяком случае, если не считать вымиранием полное исчезновение, все равно это не бизнес уже, да.
А. Б.: Можно сказать, что стагнация, да.
А. П.: Может быть, интернет-подразделения — та соломинка, за счет которой издательские дома попытаются выжить?
А. Б.: Конечно. Это очевидно, тут даже нечего комментировать. Большой плюс Шкулева в том, что он это видит, он это развивает, он в это инвестирует. Есть огромное количество издательских домов, которые тоже декларируют, что интернет — это важно, интернет — это круто, но на самом деле они не пытаются туда идти или пытаются, но идут очень странно. Я был на берлинской конференции FIPP, которая проводится среди издателей печатной прессы, FIPP — федерация издателей печатной прессы, европейская огромная ассоциация, и я слушал их выступления, они были посвящены интернету все практически. 90% выступлений находится ниже нашего уровня понимания интернета в принципе. Мне как человеку из индустрии было настолько смешно слушать, что рассказывают взрослые дядьки из Германии, Голландии, Франции и т. д., потому что они мыслили категориями интернета десятилетней давности. Вот мы здесь этот gap преодолели. Мне кажется, что мы внутри нашего издательского дома сейчас мыслим на уровне нормальной интернет-компании образца 2013 года.
А. П.: Поэтому появляются всякие проекты монетизации. Например, под брендом журнала для молодых женщин ELLE.ru работает магазин, да?
А. Б.: Да.
А. П.: И там что еще? Woman’s Day открыл секс-шоп.
А. Б.: Да. У меня эта неделя вообще прекрасная на самом деле, потому что мы в понедельник запустили секс-шоп.
А. П.: С этого момента стало все прекрасно?
А. Б.: Прекрасно в том смысле, что эта неделя запусков, знаешь, таких знаковых. Обычно, когда проект готовится, он же готовится долго, ты носишь этого ребенка, носишь, а потом он — бах! — и родился, кривой, косой, с багами, но все-таки он уже есть. В понедельник мы запустили секс-шоп, а в среду мы запустили ELLE.ru, новый абсолютно. Это веха, это очень круто на самом деле.

Секс-шоп — это проект с перчинкой, который мы специально хотели запустить под брендом Woman’s Day, потому что все женские сайты тупо одинаковые. Мне надоело смотреть на одинаковые женские сайты, сегмент очень насыщенный, высококонкурентный.

А. П.: Секс-шоп очень разнообразен!
А. Б.: Ни у кого нет секс-шопа, а тем более ориентированного на женщин. Но это еще не вся задумка, есть еще часть задумок, как сделать так, чтобы Woman’s Day как женский ресурс немножечко отличался от всех остальных.
А. П.: Но это все как раз твои проекты и твоя заслуга.
А. Б.: E-commerce под ELLE.ru и до меня существовал. Ни шатко ни валко, но он был. Секс-шоп — да, я сгенерил, собственно, предложили Шкулеву, я думал, что будет, конечно, реакция: «Вы что, с ума сошли?»
А. П.: Почему ты так уверен в успехе этих предприятий? Потому что, в общем, предыдущие истории, которые были... Может быть, ты скажешь, что их особо-то и не было, но я вспомню, у «Ведомостей» что-то было и т. д., особенным успехом-то не увенчались.
А. Б.: Я вижу конверсию, хоть она сейчас пока на коротком промежутке совсем живет, но в этом бизнесе… E-commerce — тяжелый бизнес на самом деле, вообще отдельный бизнес, и мы здесь совершенные новички и делаем фактически первые шаги, но мне в нем понятна бизнес-модель. То есть я понимаю конверсию, понимаю, сколько пользователей я могу «насыпать» на вход, я знаю свой средний чек, и мне очень легко математически просчитать, в какой момент я становлюсь безубыточным. Есть часть бизнеса, в которой таким образом просчитать тяжело, да? Вот здесь я вижу точно, где точка безубыточности, я понимаю, как сделать, чтобы она была достижима быстро или в обозримой перспективе, и это бизнес. Вот если бы я эту штуку не видел, тогда это не бизнес, и непонятно, зачем в него инвестировать.
А. П.: Расскажи про региональные проекты. В последний год тоже не без твоей помощи Hearst Shkulev Media активно их скупает.
А. Б.: Да. Опять же, мы с Виктором Михайловичем, наверное, прикалываемся по этому поводу, потому что мне кажется, что это я принес ему региональный проект, а он говорит: «Мы же тебя брали под региональный проект». То есть у нас региональная история зрела с двух сторон: я к ней зрел еще с SUP, готовился, как кого покупать, как интегрировать, как сеть строить, а он об этом думал тоже достаточно давно, потому что Hearst Shkulev Media имеет большую сеть «Антенна — Телесемь». «Антенна — Телесемь» представлена в 73 городах, там 50 своих офисов, куча франчайзи, и это огромнейшее вообще предприятие на самом деле, с самым большим тиражом в Европе, кстати, на секундочку. И у Шкулева была опорная база в регионах, и он думал, как натянуть туда интернет, и вот тут как раз у нас, знаешь, как в сцеплении, механизм сработал, мы сцепились, я сказал, что есть регионы, он сказал:
— Классно, мы об этом думаем, давай прорабатывать.
— Давай.
И я пошел уже как танк дальше ломиться во все двери и спрашивать: «Не хотите ли вы продаться?» В некоторых дверях говорили: «Нет, не хотим, спасибо, у нас все хорошо». Во некоторых дверях говорили: «Да-да, давайте пообщаемся». А третьи двери сами прибегали и говорили: «Купите нас». И дальше пошла выстраиваться вся история, связанная с M&A прошлого года.
А. П.: У тебя есть какие-то критерии, по которым ты отбираешь стартап?
А. Б.: Я про стартапы уже забыл, то есть со стартапами я стараюсь не связываться, не работать.
А. П.: Хорошо, давай про региональные проекты.
А. Б.: Бизнесы? Да.
А. П.: Бизнесы, уже готовые.
А. Б.: С существующим готовым бизнесом достаточно просто, мы со Шкулевым уже давно выработали наши критерии. Бизнес должен быть безубыточным либо иметь четкую, понятную стратегию выхода на безубыточность, она должна быть близкой, то есть нас не интересует стартап, нас интересует бизнес, который доказал свою эффективность. Когда мы покупали НГС, там было все четко понятно: прибыльная компания, понятно, сколько она генерит денег, проходит due diligence. Там достаточно простая сделка с точки зрения логики. Все видно, все прозрачное, почти все белое, все нормально. Когда мы покупали E1, все то же самое, там было сложно отделить расходы E1 от «Вымпелкома», потому что E1 был тесно интегрирован в «Вымпелком», но там все было видно: белые проплаты, все белые платежи, все аккуратненько в due diligence выводится, и четко понятно, какой уровень прибыли. Практически все компании, которые мы купили, прибыльные, поэтому с точки зрения оценки там все было понятно: какой размер прибыли, выручка, какая стратегия у компании, что представляет собой продукт. Опаньки, проанализировали все это и сделали вывод, подходит нам или не подходит. И еще немаловажный момент, насколько эта штука интегрируется в нашу будущую сеть, потому что нам было сразу понятно, что мы не купим одного, мы не купим двух, нам нужна большая охватная сеть. И стратегия базировалось на том, что либо мы покупаем много мелких игроков и их объединяем, либо мы покупаем НГС как большого игрока и не концентрируемся на мелких. Нам удалось купить НГС, это была непростая история, но мы их купили, и все, дальше сработало.
А. П.: Ты сказал, что стартапы вам неинтересны. А ты не скучаешь вот по этому сегменту? Мне кажется, тебе все время было интересно?
А. Б.: Нет, не скучаю.
А. П.: И сам не собираешься становиться стартапером?
А. Б.: Нет, если я и буду старапером, то, наверное, не в интернетовской сфере. Почему? Потому что я математик и работаю с большими числами, и на больших числах видно, какой процент успеха у стартапов. Он там, Шерман, да, говорил, по-моему — и я согласен, — 0, 000… что-то стремящееся к бесконечности. Я не рискованный с точки зрения венчурного капитализма человек, который готов вложить все и попробовать просто на авось. По сути же, когда у тебя 0,000..., это на авось, это случайность.
А. П.: Лотерея, да.
А. Б.: Это лотерея. Мне неинтересно в лотерею играть. Мне интересно играть в проверенные бизнес-модели. Я лучше найду денег побольше, но инвестирую в готовый бизнес, у которого есть доказанная, понятная бизнес-модель, надежная. Может быть, меньше выхлоп, может быть, не будет десятикратного выхода, зато надежно. Вот это моя нынче стратегия, и я на нее ориентируюсь.
А. П.: Андрей Борисевич был сегодня в программе «Удельный вес», глава интернет-департамента издательства Hearst Shkulev Media. Большое спасибо, Андрюша!
А. Б.: Спасибо тебе!
А. П.: До свидания!