TopDelivery: между «быстро» и «дешево»

Александр Ветров: Добрый день, уважаемые телезрители! Это канал SeoPult.TV, в эфире программа «Бизнес online», меня зовут Александр Ветров. Электронная коммерция в нашей стране развивается бешеными темпами, а основной проблемой практически для всех интернет-магазинов остается проблема доставки, особенно если речь идет о регионах, тем паче отдаленных. Как решать эту проблему, учитывая, что «Почта России» медлительна, а экспресс-доставка очень дорога? Есть ли золотая середина? Обо всем об этом мы поговорим с гостем нашей студии. Здесь сегодня сооснователь и мажоритарный учредитель компании TopDelivery Глеб Никулин. Глеб, привет!
Глеб Никулин: Привет!

Глеб Никулин, сооснователь TopDelivery.
Родился в 1987 году в Москве.
В 2009 году закончил факультет кибернетики МИРЭА.
В 2007-2009 годах — консультант ITSM ГК «Систематика».
В 2009-2010 годах — менеджер интернет-магазина при книжном издательстве.
В 2011 году основал TopDelivery.
В 2012 году стал операционным директором компании TrendsBrands.

А. В.: Итак, проект был обозначен два года назад, в феврале 2011 года он появился на свет, и сразу вы решили идти в регионы. Почему?
Г. Н.: Да, все верно, мы стартовали в феврале 2011 года, но разрабатывать проект стали еще в августе 2010 года. Перед этим я работал в интернет-магазине и как раз таки столкнулся с той проблемой, что доставка по Москве и Питеру у нас была курьерами, что позволяло делать хорошие продажи, а в регионы мы могли доставлять только «Почтой России», и многие наши покупатели отказывались делать заказ, потому что не могли его получить в ту дату, когда им нужна была посылка. Почему мы пошли в регионы? На тот момент мы видели, что интернет-магазины уже пользуются услугами доставки по Москве и есть компании, которые решают эту проблему в Москве, но нет компании, которая решает эту проблему в регионах. Изначально миссия компании была в том, чтобы помочь магазинам продавать в регионы больше, для этого должно сойтись несколько составляющих. Первая: покупатель должен поверить в том, что магазин доставит ему посылку вовремя и в сохранном виде, но для этого покупателю нужен такой же надежный партнер, который ему сделает эту доставку.
А. В.: А получается, что с 2011 года, когда вы начали работать, вы единственные предоставляете такие услуги?
Г. Н.: Мы не единственные предоставляли такие услуги, на тот момент была собственная курьерская сеть у интернет-магазина Ozon, и он части клиентов эти услуги продавал. Как коммерческая компания, которая предоставляет услуги доставки в регионы интернет-магазинам, независимо от собственности. Мы были первые, но достаточно быстро ситуация изменилась, и летом 2011 года крупные логистические операторы стали предлагать специализированные решения.
А. В.: Ясно, но вы все равно обращали внимание именно на то, как работает Ozon, он вам был примером для подражания?
Г. Н.: Да, для нас это был пример.
А. В.: Когда вы стали резидентами бизнес-инкубатора Высшей школы экономики, что изменилось? Кроме тех 200 тыс., которые вы получили как самый удачный стартап?
Г. Н.: Стали мы резидентами, как я сказал, за полгода до того, как стартовали. Изменилось то, что я и мой партнер Кирилл работали по найму, и для нас все равно была проблема иметь офис, где мы можем работать каждый день, и в тот момент, когда мы стали резидентами и получили эти небольшие деньги для оплаты работы программистов, мы оба приняли решение, что уходим с мест работы и начинаем свою деятельность сами.
А. В.: На что пошли деньги? Исключительно на оплату работы программиста?
Г. Н.: Да, у нас были собственные денежные средства, накопления, на которые мы, скажем так, кормили сами себя. А программистов мы кормили…
А. В.: А сколько вы кормили сами себя и как это сейчас все обустроено?
Г. Н.: Сами себя мы кормили год.
А. В.: Так.
Г. Н.: У нас был небольшой студенческий бизнес, который давал доход. Он нам, в общем, помогал на эти деньги жить, а зарабатываемые в TopDelivery деньги направлять на развитие.
А. В.: Понятно. Год назад вы говорили о том, что к концу 2012 года вы выйдете на города свыше 500 тыс., потому что миллионники уже, я так понимаю, вашим сервисом охвачены. Удалось это сделать?
Г. Н.: Да, это удалось сделать, не до конца, но как раз таки до конца этого года будут охвачены все города 500+ тыс., и уже у нас есть города 100+ тыс. и 300+ тыс.
А. В.: Специалисты и те люди, которые разбираются в ритейле, заявляют, что нужно идти в те маленькие городки, куда, в общем-то, раньше не ступала нога такого сервиса, например, как ваш. Потому что люди там просто не могут купить те вещи офлайн, которые могут купить в интернет-магазине, конкуренции там нет, соответственно, это выгодно. Ты подтверждаешь такую модель развития в России?
Г. Н.: Я подтверждаю такую модель развития, но для любой коммерческой компании доставлять далеко от крупных городов дорого. Соответственно, свои косты компания перекладывает на клиента, на интернет-магазины, а интернет-магазин часто перекладывает на конечного покупателя. И зачастую, если интернет-магазин предложит доставку в отдаленный населенный пункт коммерческой курьерской службой, то эта доставка будет дорогой, и поэтому покупатель такой все равно выберет «Почту России», потому что это будет в разы дешевле.
А. В.: Глеб, а скажи, в города с каким населением, если мы будем измерять в тысячах, вы уже не пойдете, то есть вы будете, так скажем, в убыток себе работать?
Г. Н.: На текущий момент наша бизнес-модель не позволяет нам идти в города с населением меньше 100 тыс. человек.
А. В.: И в планах стратегических тоже нет покрытия такой сети?
Г. Н.: Нет, даже в планах нет. Здесь сам магазин всегда выстраивает некую систему доставки для своих покупателей. Он ему предлагает доставку подороже, но с качеством, то есть то, что нужно в том числе жителю крупного города. Он привык к сервису, а житель отдаленного населенного пункта понимает, что он и до города не доедет либо потратит много денег, поэтому он спокойно может подождать от двух до восьми недель. Коммерческие службы научились работать так, чтобы доставка в город была недорогой, и она зачастую не сильно дороже «Почты России».
А. В.: А сколько сейчас у вас клиентов?
Г. Н.: Сейчас у нас активных клиентов больше ста.
А. В.: Как-то прозвучала цифра, что около 300 было. Почему сейчас гораздо меньше?
Г. Н.: Да, все верно. На тот момент мы подключили очень много маленьких интернет-магазинов и столкнулись с тем, что у них не получается выстраивать свои продажи в регионах. Их бюджеты на рекламу в основном направлены на Москву, их поток заказов — из Москвы. Поэтому мы переориентировались, стали работать на средних игроков, тех, кому важен сервис, и стали отказываться от работы с мелкими магазинами. Мы всегда рады заключить договор в том числе с небольшим клиентом, но если с течением времени не происходит никакой динамики, то мы его перестаем учитывать в своей внутренней статистике, но, конечно же, мы его обслуживаем.
А. В.: А вот это интересная история! Как это так? То есть они узнают о вашем решении внутреннем, что это для вас как бы такой полуклиент?
Г. Н.: Нет, они о нашем решении не узнают, потому что это на них никак не отражается, их посылки доставляются так же, как все другие.
А. В.: Хорошо, понимаю. Все ли клиенты, вот эти 100, из Москвы или есть из других городов?
Г. Н.: У нас есть небольшое количество клиентов из Санкт–Петербурга.
А. В.: И все?
Г. Н.: Да.
А. В.: А будете ли вы расширять клиентскую базу? Я имею в виду, по географии?
Г. Н.: По географии? Расширять клиентскую базу мы сможем в тот момент, когда мы научим свою логистическую инфраструктуру работать между собой. Откровенно говоря, эта задача не из простых, и в основном все потоки движутся из Москвы в другие города, но на ближайшие три года у нас есть в планах отрывать доставку внутри городов и доставлять между городами.
А. В.: То есть у вас будут такие мини-отделения?
Г. Н.: Да.
А. В.: Мини-офисы, которые будут работать конкретно, например, в Новосибирской области, из Новосибирска будут доставлять по городам Новосибирской области, так это будет работать, да?
Г. Н.: Да, все верно.
А. В.: Ясно. Вот у вас два тарифа: до Урала и за Уралом. Мне кажется, это мало. Значит, в какой-то момент вы работаете себе в убыток?
Г. Н.: Нет. Реально говоря, стоимости последней мили в городе более или менее одинаковая, то есть, так или иначе, уровень зарплат примерно один и тот же. Следующее, из чего складывается стоимость доставки, — это стоимость магистрали. Стоимость магистрали оплачивается как некая сумма рублей за килограмм, до Урала суммы примерно одинаковые, и, когда разница в несколько рублей за каждый килограмм, мы не хотим путать наших клиентов и предлагаем им простой тариф. В свою очередь, наши клиенты предлагают своим покупателям простую систему тарификации, что делает навигацию по сайту интернет-магазина более простой для покупателя.
А. В.: А сколько доставок сейчас в месяц вы проводите?
Г. Н.: Мы эти цифры не разглашаем.

Могу сказать, что мы растем год от года в два раза.

А. В.: А почему вы скрываете эти цифры?
Г. Н.: Мы скрываем эти цифры, потому что мы также находимся в поисках инвестиций и сейчас мы считаем, что наша компания достаточно емкая для получения инвестиций, инвестиции в логистику требуют очень много денег, и наши цифры по доставляемости я не хочу раскрывать всем.
А. В.: Только инвесторам?
Г. Н.: Да.
А. В.: А если среди наших телезрителей есть инвесторы, а я уверяю, что есть и такие?
Г. Н.: Тогда я думаю, что эти инвесторы могут узнать мой контакт и списаться со мной напрямую.
А. В.: В одном из интервью ты говорил, что для обеспечения адекватной стоимости все доставки осуществляются наземным транспортом. Так и дальше вы будете продолжать в том же духе? То есть авиадоставок у вас не будет?
Г. Н.: Есть в планах авиадоставки, но на текущий момент мы видим больше спрос в сторону недорогой доставки, поэтому мы сейчас работаем на авто и ж/д транспорте.
А. В.: А сколько в соотношении авто и ж/д?
Г. Н.: 70% авто, 30% ж/д.
А. В.: Вы владеете своим парком автотранспорта или обращаетесь в транспортные компании?
Г. Н.: Скажем так, для обеспечения логистики по Москве, да, мы владеем своим автотранспортом, а для обеспечения магистралей мы заключаем договора с грузоперевозчиками и возим грузы у них.
А. В.: А вот скажи, вам важнее, интереснее долгосрочные договоры или разовые: быстро раз, договорились и сделали?
Г. Н.: С кем именно?
А. В.: С транспортными компаниями.
Г. Н.: Конечно, долгосрочные.
А. В.: А есть уже такие, сколько таких?
Г. Н.: Сейчас мы работаем с четырьмя компаниями, и все они долгосрочные, мы развиваем с ними отношения, что позволяет нам делать сервис для клиентов лучше.
А. В.: А сколько логистов сейчас задействовано в деятельности вашей компании?
Г. Н.: В нашей компании сейчас пять логистов.
А. В.: Этого достаточно?
Г. Н.: Да.
А. В.: Вот это интересно! Пять логистов обслуживают все грузы, все перевозки?
Г. Н.: Мы очень много вкладываем в наше IT, каждый логист работает в информационной системе, и информационная система отслеживает сроки доставки.
А. В.: То есть автоматизировано все?
Г. Н.: Да, все автоматизировано.
А. В.: Значит, у вас пять логистов, кто еще есть? Есть упаковщики, есть еще кто-то… Сколько всего человек?
Г. Н.: Конечно же, да, есть упаковщики. Всего у нас работает 25 человек.
А. В.: Пять логистов, дальше, кто еще?
Г. Н.: Кладовщики, менеджеры по продажам.
А. В.: Сколько таких?
Г. Н.: Ну, кладовщики — эта цифра постоянно растет, поэтому здесь ее называть трудно. Менеджер по продажам, бухгалтерия, менеджер по работе с клиентами.
А. В.: Я так понимаю, раз компания развивается, то и количество персонала тоже будет расти?
Г. Н.: Да.
А. В.: Или нет такой цели? Наоборот, все автоматизировать и ручной труд убрать?
Г. Н.: Мы всегда, прежде чем принять решение о найме на работу, смотрим, можем ли мы автоматизировать эту функцию, чтобы текущий человек с ней справлялся. Если мы видим, что он не может, то, конечно же, нанимаем. Либо мы нанимаем, если понимаем, что автоматизировать будет долго и это сейчас не входит в наши планы.
А. В.: А какие у вас преимущества, у вашей компании, по сравнению с конкурентами?
Г. Н.: Так как мы работаем на средний сегмент, в среднем интернет-магазинам важно для роста обеспечивать сервис доставки для своего покупателя, и зачастую среднему клиенту важно общаться с представителями той компании, где он обслуживается. И так как мы компания на текущий момент небольшая и ориентируемся на клиентский сервис, это значит, что мы должны быстро отвечать на запросы наших клиентов и предоставлять им обратную связь об их доставках и предоставлять им возможность развивать свои услуги у нас. Очень много вещей, которые мы у себя внедряли, так или иначе связаны с рекомендациями наших клиентов, с просьбами.
А. В.: Понятно, вы уникальны тем, что интернет-магазин может менять статус доставки, еще что-то, даже цену может менять на последнем этапе или на первом, не важно, то есть сам вносить какие-то изменения?
Г. Н.: Нет, это стандарт в отрасли. Просто где-то это делается по письму менеджеру, где-то это можно сделать в информационной системе, то есть мы развиваем этот функционал в IT.
А. В.: Если говорить о конечном потребителе, который получает тот или иной товар из интернет-магазина, вы сами отправляете ему уведомление по телефону, что тот или иной товар прибыл, вы также принимаете оплату. У вас есть свой колл-центр или вы отдаете это все на аутсорс? У вас есть своя инкассация?
Г. Н.: Скажем так, вся последняя миля обеспечивает необходимые процессы, то есть это согласование доставки, прием денежных средств и дальнейшее перечисление.
А. В.: Это тоже ваша работа? Или вы договариваетесь с людьми, платите им за это деньги?
Г. Н.: Ну, скажем так, у нас есть агентская сеть. Как я говорил, мы смотрели на Ozon и делали похожим образом, конечно внося свои изменения.
А. В.: А есть ли у вас свои сортировочные центры?
Г. Н.: В Москве.
А. В.: Только в Москве?
Г. Н.: Да.
А. В.: А планируете их открывать в регионах и когда это будет?
Г. Н.: Ну, вот приход в регионы и связан с открытием сортировочных центров.
А. В.: То есть они будут там открываться или уже открылись?
Г. Н.: Они будут там открываться.
А. В.: Понятно. Давай поговорим о том, как вы зарабатываете, на чем вы зарабатываете?
Г. Н.: Мы зарабатываем, само собой, на доставке, это основная наша услуга.
А. В.: Так, дальше. У вас осуществляется прием платежей, берете комиссию?
Г. Н.: Да, доставка, прием платежей, берем комиссию.
А. В.: Еще на чем вы зарабатываете? Существует проблема упаковки. У вас своя упаковка или нет?
Г. Н.: Нет, мы упаковку закупаем, но интернет-магазины, обслуживающиеся у нас, уже предоставляют нам заказы, упакованные в нужном виде, и здесь мы редко что-то переупаковываем, доупаковываем.
А. В.: Выходит, с упаковки вы ничего не получаете, вы получаете за доставку и за комиссию платежа? И все, больше никак?
Г. Н.: Да.
А. В.: Хорошо, а как распределяется прибыль? Сколько вы получаете с доставки в процентном соотношении и комиссии платежей?
Г. Н.: 80% мы получаем с доставки, и с платежей мы получаем 20%.
А. В.: Не секрет, что одной из самых главных проблем интернет-магазинов является возврат, когда не понравился товар. Вот как решается у вас этот вопрос? Это тоже для клиента бесплатно в регионе получается?
Г. Н.: Возврат — это когда клиент хочет вернуть посылку обратно в интернет-магазин?
А. В.: Да.
Г. Н.: Здесь я рассмотрю ситуация со стороны интернет-магазина. Есть несколько видов возврата. Есть полный возврат, когда покупатель даже не встретился с доставкой, и в этом случае у посылки статус «Отказ», и она возвращается обратно в невскрытом виде. Есть частичный отказ, когда покупатель посмотрел посылку, посмотрел товар, ему не понравилось, он ее возвращает, в этот момент он может вернуть товар либо частично, либо полностью.
А. В.: Так.
Г. Н.: И бывает, когда покупатель выкупил посылку, заплатил за нее денег, магазин эти деньги получил, а покупатель уже в течение недели или двух имеет право товар вернуть. Зачастую покупатели возвращают его через «Почту России», то есть по тем условиям, которые им дает магазин.
А. В.: А магазин оговаривает такие условия?
Г. Н.: Да, магазин оговаривает такие условия.
А. В.: Я-то думал как? Что если отказывается, ну хорошо, а если как вот первый случай ты рассказал... Какой алгоритм действий тогда у вас?
Г. Н.: Алгоритм действий — просто вся та же цепочка логистики раскручивается обратно.
А. В.: А платит за эту цепочку логистики кто?
Г. Н.: Платит в любом случае всегда магазин.
А. В.: То есть интернет-магазин в данном случае заплатит в два раза больше?

Г. Н.: В случае нашей курьерской службы и компаний, которые с нами работают на этом рынке, зачастую берут за возврат меньше, чем за доставку, где-то скидка 30-50% обычно.

Поэтому не в два раза. С другой стороны, магазину не нужно бояться возврата, это данность, в разных сегментах товаров разный процент возвратов. Допустим, в одежде он один из самых высоких, и магазин просто обязан заложить это в свою финансовую модель, учитывать стоимость возвратов.
А. В.: А где меньше всего возвратов?
Г. Н.: В крупногабаритной мебели. Но крупногабаритную мебель и в регионы, в общем, возить проблематично, мы этим не занимаемся.
А. В.: Понимаю, а вы, кстати, берете какой-то негабарит или крупногабаритный товар?
Г. Н.: Нет.
А. В.: А как вы определяете, что берете, что нет?
Г. Н.: Фактически мы берем посылки до 20 кг, и есть правило, что сумма сторон не может превышать одного метра.
А. В.: Есть еще одна проблема, может быть, даже не проблема, а тенденция последних лет, когда интернет-магазин доставляет своему потребителю не одни джинсы или, допустим, пару туфель, а несколько разных размеров и ту, которая ему подойдет, он оставляет и платит за нее, а все остальное отправляется назад. Вот у вас такая система разработана?
Г. Н.: Да, у нас такая система разработана, она действует с частью клиентов, но мы ее еще не выводим на всех клиентов, так как это разные процессы, нам нужно их стандартизировать.
А. В.: Получается, что в любой регион, куда вы доставляете, вы тоже можете доставить три пары, это оговаривается между интернет-магазином и конечным потребителем и потом вы точно так же отвозите эти оставшиеся пары?
Г. Н.: Да, фактически это будет то, о чем я уже говорил, частичный возврат.
А. В.: И вам это выгодно, и интернет-магазину это выгодно? Это не слишком дорого?
Г. Н.: Конечно, такая модель увеличивает количество возвратов, но это тот сервис, который хочет давать интернет-магазин. Конечно, выгоднее, если покупка состоится, потому что зачастую покупатель, выбирая на сайте одежду, может ошибиться в размере, а так больше вероятность, что у тебя купят. Поэтому скорее магазину просто нужно заложить свои издержки в финансовую модель и посмотреть, насколько это отразится на цене товара, будет ли он конкурентоспособен. Если он конкурентоспособен, то бинго, если нет, то нужно, в общем, снижать свои косты, и не обязательно в доставке. Может быть, он может сэкономить на складе, на фотостудии, на колл-центре.
А. В.: Глеб, а скажи, вы довольны администраторами интернет-магазинов? Насколько они сведущие в логистике люди? Что бы ты им посоветовал, на что обратить внимание, какие основные ошибки они допускают?
Г. Н.: Я думаю, владелец интернет-магазина, принимая на работу человека, который будет отвечать за работу с курьерской службой, первое, о чем должен подумать, — это то, что такой человек должен следить за товарно-денежным оборотом с курьерской компании, а значит, нужна регулярность сверок. И тех клиентов, которые делают такую сверку с TopDelivery, мы любим, потому что сверки делаются регулярно. В случае ошибок эти ошибки находятся не через полгода, а тут же. И мы помогаем им выстроить систему сверки, мы можем под них подстроить выгрузку данных для их информационной базы, чтобы они могли сделать ее быстрее и проще. Но я могу сказать, что за последние полгода с нашими самыми крупными клиентами у нас сверки все проходят в ноль, то есть они к нам даже не присылают никаких претензий.
А. В.: Ну, расскажи какой-нибудь, может быть, вопиющий факт, когда администратор магазина или логист интернет-магазина повел себя абсолютно неадекватно. Бывает такое?
Г. Н.: Когда нам выставили претензию на несколько миллионов рублей и нам пришлось дублировать все оплаты, которые мы делали. То есть фактически на стороне магазина просто не велся учет поступления оплат, и мы потратили на это много времени. Но впоследствии тот магазин понял свою ошибку, отладил у себя учет, и после этого таких сверок не было.
А. В.: Вы развиваетесь за счет своих средств. Не пришло ли время привлекать инвесторов и прямо-таки шагать по стране смело с новыми деньгами и с большими планами?
Г. Н.: Да, сейчас как раз такой период.

Так как мы всегда развивались на свои деньги, мы строили компанию, которая должна быть прибыльной, и мы операционно прибыльны.

И каждый раз, открывая новый город, мы открываем его по одной и той же модели, нам каждый раз это приносит все больше и больше выручки. То есть мы знаем всю систему доходов и расходов своего бизнеса, и, уже получив инвестиции, мы понимаем, как они скажутся на объемах, как они снизят издержки и как они позволят нам улучшить наше предложение. Конечно же, основные инвестиции должны быть направлены в инфраструктуру, которая позволит сделать облуживание для магазинов с меньшими ценами и с более короткими сроками.
А. В.: Скажи, пожалуйста, вы на какие инвестиции рассчитываете?
Г. Н.: Мы только формируем план, сколько нам нужно денег. Сейчас мы можем сказать, что нам нужно от 3$ млн, для того чтобы открыть хабы в ключевых городах, для того чтобы посмотреть, как работает эта модель.
А. В.: Только на хабы или еще на что-то?
Г. Н.: Только на хабы. Следующим этапом, как только мы увидим, что хабы работают нормально и наши ожидания оправдываются, потребуются новые вливания для обеспечения скорости доставки. А это уже транспорт и определенное резервирование мест, в том числе в авиадоставке.
А. В.: То есть получается 3$ млн плюс?..
Г. Н.: 3$ млн плюс... не знаю.
А. В.: Понятно, а ведутся ли какие-то уже переговоры с инвесторами?
Г. Н.: Те переговоры, которые ведутся сейчас, уже на завершающей стадии.
А. В.: А вообще, многим инвесторам была интересна вот эта история ваша?
Г. Н.: Нет, эта история не многим инвесторам интересна, и более того, мы же в самом начале пытались получить инвестиции, но что мы видим? Что на тот момент многие хотели инвестировать в IT-сервисы. Ты создаешь сервис и быстро его масштабируешь. Логистика — это не то направление, которое ты можешь масштабировать моментально. Это бизнес, у которого должны отстраиваться процессы, он должен постепенно набирать обороты, то есть за месяц мы не можем вырасти в десять раз. Поэтому венчурным инвесторам это неинтересно, и в тот момент, когда мы поменяли свой взгляд на ангелов, возможно, даже тех ангелов, которые крутятся в электронной коммерции и понимают, что для доставки посылок никуда не уйти от инфраструктуры, с ними уже стало общаться проще, и поэтому процесс пошел.
А. В.: Спасибо тебе большое, Глеб! Я знаю, что ваша компания победила в номинации «Быстрый старт», теперь я пожелаю, чтобы вы победили в номинации «Быстрый рост» и очень хороший инвестор, который будет в вас инвестировать, поверил в вас. Всего хорошего, отличного развития вашей компании! Спасибо большое!
Г. Н.: Спасибо!
А. В.: Нашим телезрителям я напоминаю, что у нас в гостях был сооснователь и мажоритарный учредитель компании TopDelivery Глеб Никулин. Меня зовут Александр Ветров, и я вам всем желаю удачи. Всего самого лучшего, пока!