Fast Lane Ventures: успеть за 50 дней

Михаил Боде: Добрый день, друзья! В эфире SeoPult.TV, с вами я, Михаил Боде. Прежде чем создать стартап, нужно продумать многие важные моменты, в том числе выбор инвестора. От выбора инвестора зависит непосредственно форма бытования проекта. Мы позвали в студию представительницу одной из самых заметных компаний, инвестирующих в Рунете, — Fast Lane Ventures. У меня в гостях директор по развитию бизнеса Fast Lane Ventures Татьяна Цветкова.

Татьяна Цветкова, директор по развитию бизнеса Fast Lane Ventures.
Родилась 11 марта 1980 года в Москве.
В 2003 году окончила магистратуру ГУ-ВШЭ.
С 2002 по 2010 год — директор по маркетингу и PR интернет-супермаркета программного обеспечения Softkey.ru.
С 2010 года — директор по развитию бизнеса Fast Lane Ventures.

М. Б.: Татьяна, привет!
Татьяна Цветкова: Привет! Чуть не сказала «представительница самой древнейшей профессии», когда ты меня представлял.
М. Б.: Инвесторы, в общем-то, во многом одна из древнейших профессий. Конечно, вы на рынке Рунета сравнительно недавно, и, хотя вы выступали в других передачах, на нашем канале Fast Lane Ventures впервые, поэтому я не могу не задать вопрос ради тех зрителей, которые не вполне осведомлены о том, чем занимается ваша компания. Вы с самого начала упирали на то, что FLV — это не венчурный фонд и что это компания, а не инкубатор наподобие Y Combinator. Расскажи, пожалуйста, вкратце, как вы сами себя предпочитаете называть и в чем ваш бизнес.
Т. Ц.: Ты абсолютно прав: мы в меньшей степени инвестиционный фонд, хотя, естественно, мы инвестируем в наши бизнесы на начальной стадии, и в какой-то степени мы здесь выступаем инвестором. Но мы себя называем знаешь как? Операционным партнером. Мы помогаем нашим бизнесам, нашим компаниям выстраивать проект с нуля, помогаем им в разных аспектах, начиная с юридического основания компании вплоть до моментов, связанных с логистикой. Это кирпичики, из которых строится бизнес. Мы помогаем его по кусочкам выстраивать и делать нормальные компании.
М. Б.: Одна из самых характерных ваших черт — то, что вы готовите проекты очень быстро. По крайней мере, на вашем сайте сказано, что цикл подготовки проекта занимает около 50 дней. Учитывая, что у вас сейчас — поправь меня, если я не прав, — больше 20 проектов в портфолио...
Т. Ц.: Двадцать минус два. Два продано.
М. Б.: У вас осталось 18 проектов, и мы знаем, что проект Pinme был запущен еще быстрее. Цикл постепенно сокращается, вы все быстрее «выпекаете» эти компании, как пирожки?
Т. Ц.: Ну, понятно, 50 дней — это некий средний ориентир, эталон создания компании. Но реально у нас получается по-разному: все зависит от сложности технологической имплементации, от того, насколько сложны будут технически продукты, и от количества бизнес-процессов, которые надо выстроить. 50 дней — такой был вначале ориентир для нас.

Сейчас мы немножко изменили наш подход к созданию бизнесов: мы сначала создаем базовый прототип проекта, а дальше, фактически проверяя, насколько он интересен рынку, делаем небольшие тестовые рекламные кампании или получаем фидбек с рынка, потом снова репитчим (или команда репитчит в данном случае) бизнес, и мы смотрим, инвестируем мы в него или нет.

Все зависит от того, верим ли мы в бизнес стопроцентно. Вначале было очень легко: было много бизнесов, мы стопроцентно верили, что они будут работать. Например, интернет-магазин обуви — это понятный, проверенный бизнес; мы понимали, что в России ничего подобного не было, поэтому могли это запускать и за 50 дней, и за меньший срок, если бы потребовалось, хотя это был первый бизнес, его было сложнее всего запускать. Что касается текущей ситуацию, если у нас есть, например, наработки для предыдущих бизнесов, мы можем их использовать для новых, а значим, что-то удается запустить быстрее. Но обычно, знаешь, всегда еще спрашивают: почему 50 дней, почему так быстро?
М. Б.: Действительно, почему?
Т. Ц.: Почему так быстро? Это средняя цифра. Рынок меняется, и меняется очень быстро. Ты говоришь, например, что Fast Lane Ventures — новая компания.
М. Б.: Относительно новая.
Т. Ц.: Но реально мы на рынке два с половиной года. Это огромный срок. За эти два с половиной года, с тех пор как я пришла в Fast Lane Ventures — я была первым сотрудником фактически Fast Lane Ventures, — все кардинально поменялось. Пришло большое количество новых игроков, приплыло огромное количество инвестиций сюда. Между тем в интернете цикл создания и умирания продукта очень короткий. Поэтому мы все равно придерживаемся того, что хотим запускать бизнесы быстро, хотя, конечно, важно, чтобы качество не страдало.
М. Б.: Но само число 50 наводит на размышления. Ты употребила слово «прототип» — и верно. Как правило, в большинстве инкубаторов, фондов это время или даже большее отводится именно на создание рабочего прототипа, какого-то скелета, который позволяет просто на презентациях показать, хоть что-то продемонстрировать инвестору. Вы же, получается, за эти дни готовите фактически рабочий сервис, который потом, так или иначе, «допиливаете». Разумеется, это невозможно без мощной команды, значит, вас есть люди, которые это могут быстро делать. Как это все происходит? Из каких отделов состоит Fast Lane Ventures? «Кто все эти люди?» Сколько у вас разработчиков? Почему удается делать качественные проекты и сразу ли это стало получаться?

Т. Ц.: В самом Fast Lane Ventures работает 40 человек. Это, наверное, много для традиционного фонда. Для компании, которая создает другие бизнесы, наверное, мало.

У нас есть люди практически всех ключевых специальностей, необходимых для того, чтобы запустить бизнес. Как я тебе в самом начале сказала, начиная с юридической службы и заканчивая… Чем даже закончить, не знаю.
М. Б.: Бухгалтерия?
Т. Ц.: Бухгалтерия обязательно, без нее никак. В самом начале традиционно у большинства стартапов, которые начинаются внутри самостоятельно, многие вещи упускаются из виду, в том числе финансы. Финансы страдают. У большинства просто нет хорошего бэкграунда, образования, которое позволило бы выстроить хорошую финансовую модель и дальше по ней отслеживать... Мы видим, что нашим лидерам часто не хватает финансовой экспертизы. И возможность получить эту экспертизу от Fast Lane Ventures, посмотреть на бизнес не со стороны «сделал какую-то задачу, не сделал», а со стороны финансовых потоков — это реально полезная вещь.
У нас есть IT-департамент, это как раз вся IT-экспертиза. Маркетинг и девелопмент — то, за что отвечаю я в первую очередь. От зарождения идеи, даже от ее анализа через принятие решения о том, что мы стартуем, до развития проекта в течение, наверное, трех месяцев — как раз моя зона ответственности. И вторая зона ответственности — это онлайн-маркетинг, то, без чего ни один интернет-проект не может существовать. У нас нет внутри Fast Lane Ventures команды разработчиков, которая занимается проектами. Нет такого, что есть команда, мы решили, что мы делаем проект, приносим им и говорим: «Ребята, мы этот проект делаем». В каждом проекте есть своя команда. Внутри Fast Lane Ventures это скорее бизнес-аналитики, которые позволяют написать правильное техническое задание, это ребята, которые занимаются администрированием серверов. Больше бэкап-функции. Ну, 1С-разработчики, если необходима интеграция с 1С.
М. Б.: А эти команды пересекаются? Один человек может заниматься сразу, например, тремя вашими стартапами?
Т. Ц.: Если он находится внутри проекта, нет. Они могут между проектами перетекать плавно. Например, [возможен] рост с позиции developer до senior developer или, например, CEO бизнеса, но так, чтобы человек занимался несколькими проектами, редко бывает. Хотя бывают ситуации, когда мы «шэрим», например, HR-функции между двумя компаниями. Или юрист: когда у бизнеса возникает потребность в собственном юристе, не из Fast Lane Ventures, мы можем «пошэрить» юристов между двумя бизнесами. Ну, естественно, есть департамент, связанный с привлечением инвестиций, потому что, как я тебе сказала вначале, мы даем seed-деньги, необходимые для того, чтобы проект встал на ноги и начал показывать какие-то результаты. Но в дальнейшем, особенно если это e-commerce-проекты, они, как правило, очень все капиталоемкие, здесь необходимо привлечение внешних инвестиций. Инвестиционный департамент отвечает именно за эту функцию.
М. Б.: Мы немножко затронули людские ресурсы и сейчас перейдем, пожалуй, к наиболее важному для инвестора пункту — к стартаперу, или, как его еще называют, фаундеру, что переводится как «основатель», но у нас, в тусовке стартаперской…
Т. Ц.: Стартапер!
М. Б.: Стартапер. Очень любят эти слова, англицизмы. Тем не менее, поскольку Fast Lane Ventures не классический инвестиционный фонд, — и мы это знаем по слухам, по рассказам самих фаундеров, — в компании несколько иначе строится взаимодействие с ними. Многие жалуются на страницах отраслевых форумов на суровые порядки: дескать, у вас дресс-код, отсутствие свободы самовыражения. Кому-то, наоборот, удобнее работать по жесткой схеме. А как обстоит дело на самом деле? Стартапер у вас остается стартапером или он становится вашим сотрудником?
Т. Ц.: Ты знаешь, понятно, что такое стартап. Это какое-то начинание. Но мне слово «стартапер» не очень нравится, потому что, по-моему, в русском языке смысл слова стал не то чтобы ругательным, но… Ну, ты работал в компании и вдруг стал стартапером — что это? Если говорить про наших лидеров бизнеса, или СЕО, как мы называем фаундеров, то мы скорее рассматриваем их не просто как стартаперов, а именно как предпринимателей. Для нас не важно, начинает он бизнес или продолжает его, развивает. Если говорить про жесткие правила, то в Fast Lane Ventures есть определенная корпоративная культура и требования. Требования возникли в связи с тем, что у нас 20 бизнесов, и, чтобы понимать, что происходит в бизнесе, нам необходимы вот эти правила внедрить в компании. Но эти правила помогают, не воспринимать их как ограничитель. Мы с тобой обсуждали, что такое свобода. Свобода может быть у дворника, но на самом деле, вероятно, у него и нет свободы: он не может свободно перемещаться, у него денег на это нет. Я вижу наших лидеров, и они все по-разному воспринимают: для кого-то, наоборот, это помощь. Например, требование раз в месяц готовить management pack — фактически финансовую отчетность компании, которая предоставляется не только Fast Lane Ventures; мы первый акционер, но бывают и дальше акционеры. Очень важно, чтобы была определенная дисциплина работы с акционерами, и вот эти правила мы пытаемся предложить им. Некоторые, естественно, не готовы, у них, как ты говоришь, никакого дресс-кода, они ходят так же, как и ты, одетые и приходят на работу не в 9:00, как у нас принято...
М. Б.: У нас особый стартап!
Т. Ц.: Не в 9:00, а в 11:00, если им так удобно. Вопрос результатов, мы не можем сказать: «Ребята, вы должны приходить ровно в 9:00, в 8:00, работать по 14 часов». Это личная ответственность, и самое сложное— действительно подобрать людей, найти лидеров, которые готовы нести эту ответственность.
М. Б.: Вы всегда подбираете лидеров под те проекты, которые у вас зародились и есть в плане, или стартапер может прийти к вам со своей идеей и возглавить направление как СЕО?
Т. Ц.: Может, конечно.
М. Б.: Что чаще бывает?
Т. Ц.: Изначально модель Fast Lane Ventures строилась на том, что мы создаем проекты с нуля самостоятельно, пытаясь найти человека, который подходил бы под бизнес. Понятно, что мы за эти два с половиной года много экспериментировали: мы брали людей без экспертизы в интернете или, наоборот, с экспертизой в интернете, но без экспертизы в отрасли, где мы запускаем бизнес, и за это время мы, наверное, нашли для себя более или менее идеальную картину, но не всегда легко найти под эту идеальную картину человека.

80% наших бизнесов — это те, которые мы делаем с нуля, а 20% — те, что мы смотрим, «входящие.

Мы вникаем в бизнес, и мы готовы инвестировать в том случае если, во-первых, бизнес, его модель соответствует нашим критериям, а во-вторых, лидер готов, видит ценность Fast Lane Ventures как операционного партнера, потому что мы не готовы просто дать деньги и сказать: «Ребята, до свидания, идите делайте бизнес и приносите нам раз в полгода отчеты». Нам важно, чтобы мы все-таки принесли экспертизу какую-то, чтобы была синергия экспертизы и лидер был готов эту экспертизу принимать, даже хотел. Многие приходят и говорят: «Нам не хватает в чем-то экспертизы, она нужна, и мы хотим с вами работать».
М. Б.: Мы сейчас коснулись следующей ступеньки в реализации проекта. Не секрет, что Fast Lane Ventures специализируется на реализации идей, которые на больших зарубежных рынках доказали свою успешность, которые работают и приносят деньги, и даже закрепилось за такой моделью название «копикэт», их называют точно так же «клонами», более понятно. Давно хотел спросить, но не было случая: как в самом Fast Lane Ventures относятся, во-первых, к этим терминам, а во-вторых, к самой идее копирования? Она поставлена во главу угла, да и с каким прицелом производится копирование? Это абсолютно полное калькирование? Как происходит приспособление под местные условия?
Т. Ц.: Это мой любимый вопрос, «мой любимый размер»! Fast Lane Ventures развивается, за два с половиной года мы, естественно, пробовали в разных бизнесах разное. Сейчас мы понимаем, что стопроцентно скопировать бизнес невозможно, потому что есть российская действительность и все равно ты можешь скопировать внешнюю оболочку, но остается что-то такое внутри, что ты не видишь и не можешь стопроцентно скопировать, да иногда это и не нужно. Поэтому мы скорее смотрим, какие есть успешные, проверенные бизнес-модели, например продажа товаров для дома через интернет в формате long tail, и мы смотрим, примеряем и анализируем российский рынок: какие есть конкуренты, каков спрос на текущие товары, — и понимаем, что, допустим, в таком формате бизнес может работать в России. Даже если посмотреть историю, большинство успешных компаний в любой сфере, даже не только в интернете, все равно основывалось на базисе, а сам базис мог быть взят из другого бизнеса, похожего. Например, лампочку, как все знают, изобрел Лодыгин, а Эдисон ее запустил в промышленную эксплуатацию. Поэтому нам удобнее строить свой бизнес на каком-то базисе, на успешной бизнес-модели. Дальше ты начинаешь эволюционировать и смотреть, как рынок реагирует на те или иные новшества, которые ты привнес из другого бизнеса. И все вместе, комбинируясь, это тоже создает в какой-то степени инновацию. Плюс очень часто для России многие бизнесы становятся новыми. Я, конечно, не могу говорить про 100% бизнесов, но большинство были действительно новыми. Это греет душу: мы, может, подсмотрели бизнес-модель, но, принеся ее в Россию, в какой-то степени были первопроходцами этой сферы, например в той же самой обуви или в серьезных знакомствах — мне очень нравится эта тема. Еще, например, сейчас у нас онлайн-каталоги...
М. Б.: Вы приносите новые модели в Россию, и зачастую они здесь практически не опробованы, или кто-то только начинает их использовать. Как ты считаешь и как считает Fast Lane Ventures, что логичнее — воспитывать под такие проекты кадры с нуля или проще привлечь экспата, который в подобном бизнесе долго варился, у которого есть опыт? Он, положим, построил компанию и хочет делать то же на других рынках. Насколько я знаю, у вас практикуется и то и другое.
Т. Ц.: Ты правильно сказал, у нас практикуется и то и другое. Мы смотрим и российских людей с российским опытом, которые строили в офлайне подобный бизнес, но не делали его в онлайне, и у нас есть такие хорошие, успешные истории, и в том числе мы смотрим на западный рынок.

Но я сейчас понимаю, что очень часто эксперты в каких-то областях могут быть западными, но российский лидер должен быть лучше русским, потому что он ближе к российским реалиям и лучше понимает российского пользователя.

Плюс у него есть контакты. Для любого бизнеса важно, насколько ты правильно завел партнерство. Оно может быть успешным или неуспешным. Поэтому если у лидера есть какой-то российский круг полезных людей, это для него каким-то трамплином является при старте.
М. Б.: Хочется окончательно понять, какую нишу занимает Fast Lane Ventures, высокопарно выражаясь, в российской экосистеме венчурного бизнеса. Потому что вы запускаете проекты, вкладываетесь в них на seed-стадии, ведете раннюю. Вы целенаправленно собираетесь проекты всегда продавать, например, на стадии роста или какие-то готовы вести дальше сами?
Т. Ц.: Далеко идущий вопрос. Я тебе, наверное, сразу на него не готова ответить.
М. Б.: Ну, план же у вас есть?
Т. Ц.: План у нас — большинство бизнесов готовить к продаже, большинство бизнесов выводить на самоокупаемость, на какой-то рост, после чего продавать. Останутся ли какие-то бизнесы у нас в портфеле? Я думаю, что они могут остаться...
М. Б.: В случае неуспеха или?..
Т. Ц.: Нет, в случае успеха, конечно. Но вопрос, на какую перспективу — на десять лет, на двадцать? Мне кажется, мало людей, которые на такую длительную перспективу готовы закладываться.
М. Б.: Гипотетически вы готовы выращивать бизнес вплоть до IPO?
Т. Ц.: Да, почему бы и нет.
М. Б.: Отлично, хотелось бы посмотреть на эти опыты. Сейчас, насколько нам известно, у вас произошло два выхода из бизнеса. Это Sapato, который был продан гиганту российского интернет-бизнеса Ozon, а второй проект менее известный — Shopping Live, который был продан немецкому холдингу. Ходят слухи — и вы, по-моему, сами об этом говорили, — что моментом истины будет 2013 год, когда вы собираетесь совершить еще несколько выходов. Это абсолютная данность, вы это точно сделаете, есть какие-то предварительные договоренности или это намерения?
Т. Ц.: Такой провокационный вопрос, я поняла.
М. Б.: Конечно.
Т. Ц.: По нашему представлению о бизнесе, мы готовы выходить из бизнеса через три-пять лет, и мы видим как минимум два-три бизнеса сейчас, которые близки к точке безубыточности, которые нашли свою бизнес-модель, они показывают…
М. Б.: А много ли — извини, что прерываю, — бизнесов у вас, что приблизились к точке безубыточности?
Т. Ц.: Как раз те первые бизнесы, которые мы запустили в 2010 — начале 2011 года, к этому близки. Но, как мы и говорили, через три года должен быть час Х для них. Есть ли у них потенциальные покупатели? Конечно есть. И, я надеюсь, ты не будешь меня спрашивать, кто эти потенциальные покупатели, но, естественно, мы…
М. Б.: Я хотел бы спросить, но понимаю прекрасно, что ты не ответишь сейчас.
Т. Ц.: Ты просто должен понимать, что любая договоренность о покупке — это всегда процесс длинный, и если мы обещаем, что в 2013 году что-то сделаем, то должны процесс начинать уже сегодня.
М. Б.: Fast Lane Ventures изначально вкладывался, запускал проекты сам, «выпекал» их и готовится передать по инвестиционной цепочке игрокам следующих стадий. Но один из проектов, по крайней мере, Lokata, был запущен в содружестве с другим инвестором, с группой B.I.G., если я не ошибаюсь?
Т. Ц.: Ты знаешь, это было не совсем в содружестве именно с инвестором. Это скорее формат, который мы называем joint venture, совместное предприятие, запускаемое как раз с той самой успешной компанией, бизнес-моделью, работающей на зарубежном рынке. В данном случае это была kaufDA — немецкая компания, которая существует несколько лет и которая проверила бизнес-модель на немецком рынке, и мы решили совместно с ними сделать этот бизнес в России. Ты назвал аббревиатуру, и это уже группа компаний: они такой же бизнес запускают и во Франции сейчас параллельно с Россией, вернее, запустили уже. Это как раз формат joint venture, и у нас есть несколько таких компаний, как минимум еще одна, и я думаю, что мы в следующем году, возможно, запустим еще пару таких компаний. У нас есть четыре типа бизнесов, которые мы планируем развивать, и это один из таких типов.
М. Б.: Ну а теперь давай поговорим о части ваших проектов — обо всех 18, конечно, не будем, — более предметно. Часть из них мы упомянули: это Teamo, Lokata, Pinme, OdinOtvet... Продолжи, что у вас еще есть из проектов, которые особенно бурно и активно развиваются?
Т. Ц.: У нас есть медицинский сайт VitaPortal, есть проект в области создания контента — Relevant Media. Teamo ты назвал…
М. Б.: Heverest?
Т. Ц.: Да, Heverest, естественно.
М. Б.: Jizo?
Т. Ц.: Есть у нас еще проект в области предоставления платформы для организаторов мероприятий Eventmag, и недавно запущен был проект в области prepaid cards, IQcard. Это более офлайновый бизнес, но с онлайн-составляющей.
М. Б.: А какие из всех перечисленных нами бизнесов сейчас показывают наибольшие достижения? Чем сейчас можете похвастаться?
М. Б.: Ну, как я тебе говорила, это бизнесы, которые были основаны в самом начале, они просто прошли логический путь. В первую очередь это Teamo, Relevant Media, VitaPortal, то есть бизнесы, которые у нас были давно сделаны и которые, мы понимаем, стали востребованы со стороны пользователей.
М. Б.: И какие-то из них вы готовите в 2013 году передать дальше?
Т. Ц.: Да. Кстати, Pinme тоже успешный кейс. Только надо понимать, что, следуя модели Pinterest, бизнес пока не монетизируется, на нем нет рекламы. Поэтому говорить про успешность можно только с точки зрения количества зарегистрированных пользователей. Мы стартовали в январе фактически, и за это время 1 млн пользователей был зарегистрирован на Pinme.
М. Б.: Именно это, как правило, становится камнем преткновения в оценке успешности проекта, потому что кто-то на рынке меряет количественными показателями, кто-то другими, а Pinme зачастую считают примером проекта не очень удачного: мол, зачем нужен второй Pinterest? Чтобы воспроизвести электронную коммерцию, нужно постараться, наладить инфраструктуру, а сервис в современном интернете трансграничен, им можно воспользоваться из любой точки мира, адаптировать интерфейсы не так уж трудно. А поскольку у Pinterest в России сложилась определенная аудитория...
Т. Ц.: Она не сложилась.
М. Б.: Тем более. Зачем нужен русский аналог? Я помню, что у вас были планы добиться, по-моему, к 2015 году 90%-й узнаваемости среди населения России. А все-таки кто им сейчас пользуется и будет ли пользоваться? Количество регистраций — это хорошо, но мы знаем, что на Google+ тоже десятки миллионов регистраций, а активность в 24 или в 27 раз ниже, чем на Facebook.
М. Б.: Пользуются сервисом женщины. Pinme точно так же, как и Pinterest, является абсолютно женским ресурсом с 95%-м проникновением в [возрастной категории] 25 и более лет, 20 и более лет.
М. Б.: У вас то же самое по соцдему и по возрасту?
Т. Ц.: Да, абсолютно то же самое. Если говорить, зачем нужен русский Pinterest, зачем нужен Pinme на российском рынке, с моей точки зрения, ключевое — это все равно локализация контента, потому что Pinterest, несмотря на то что контент простой, картинки, но я, даже сравнивая Pinterest и Pinme, понимаю, что в России людям нужен немножко другой контент. И поэтому Pinme за это время развития тоже очень много экспериментировали, они смотрели, какой контент более востребованный, какой менее востребованный, какой люди готовы «пинить» и «репинить», и понятно, что он очень сильно отличается от того, что есть, например, на Pinterest. Потом, у Pinterest однозначно нет сил популяризировать себя в России. В принципе, большинству не очень понятно вообще, зачем этот ресурс: ну, какие-то картинки. Особенно мужчинам. Поэтому мы видим то, что можем просто на русском языке рассказать, зачем людям вообще это нужно, зачем Pinme и как его можно использовать. Плюс важно понимать, что Pinme очень глубоко интегрирован не с Facebook, а с российской социальной сетью «ВКонтакте», и здесь тоже особенная фишка, которой нет у Pinterest.
М. Б.: Поговорим о том, откуда и как вы заимствуете бизнес-модели. Вы же гребете не абсолютно все с рынка под одну гребенку, не одной метлой метете. Успех ведь измеряется в чем-то: либо в оборотах, либо в доходе на одного пользователя, либо в массовости. Вот что вас заставляет, с одной стороны, обратить внимание на бизнес-модель и принять решение: «Берем», — а с другой стороны, способно отвратить от, казалось бы, успешного зарубежного бизнеса?
Т. Ц.: Есть несколько критериев, которые мы оцениваем. Знаешь, такое сито, через которое мы пропускаем [проекты]. Вначале нам искать идеи было достаточно легко, потому что многие вещи лежали на поверхности, и критериями, которые мы использовали в первую очередь, были инвестиции других фондов: сколько денег поднял тот или иной проект, сколько раундов было. Второе — это вообще финансовые показатели. Нам были в самом начале особенно интересны, да и сейчас тоже, проекты, которые, например, зарабатывают от 50$ млн, от 50€ млн в год, не маленького размера. Также у нас больше ориентация на b2c, нам в меньшей степени интересны b2b-проекты, потому что у нас есть экспертиза b2c-рынков, нам это более понятно, мы знаем, как это развивать. И самое важное, наверное, в том, чтобы проект, наверное, в меньшей степени, как мы это называем, был technology driven, чтобы он в большей степени был marketing driven, потому что Fast Lane Ventures, как я тебе сказала, — это бизнес, в котором есть эксперты, понимающие, как упаковать продукт, в меньшей степени — как написать какой-то крутой код, который покорит умы других разработчиков, но не пользователей.

Мы повернуты в сторону консьюмеров, в меньшей степени — в сторону технологий, поэтому у нас несколько ориентаций: traction со стороны инвесторов, оборот, который приносит бизнес, наличие marketing driven бизнеса, ну и, естественно, объем рынка в перспективе, потому что есть нишевые бизнесы, а Fast Lane Ventures интересны бизнесы, которые направлены на широкий рынок; потолок должен быть где-то очень высоко, чтобы можно было долго развивать компанию.

М. Б.: Например, под все тобою перечисленные критерии попадают и купонные сервисы. Два с половиной года назад можно было на этот рынок смело выходить. Здесь, пожалуйста, и обороты с прибылями высокие, и инвестиции четкие тогда фиксировались, и как раз консьюмерская ориентация, ориентация на потребителя. Казалось бы, все условия соблюдены, но вы не стали вкладываться, например, в купонники.
Т. Ц.: Почему? У нас есть проект.
М. Б.: А какой?
Т. Ц.: KupiBonus. Он тоже купонный, но ориентированный на относительно узкую нишу — это женщины. Мы опоздали немножко с этим бизнесом. Как ты сказал, это было идеально, но идеально было заходить в начале 2010 года. На тот момент Fast Lane Ventures не существовало, Fast Lane Ventures появился 1 апреля, можно сказать. Поэтому мы решили попробовать сделать бизнес именно в узкой нише, в той, которая наиболее чувствительна, с одной стороны, к скидкам, с другой стороны — к картинкам. Это женщины. И сейчас этот бизнес практически вышел на break-even, и я думаю, что он сейчас просто ищет себе правильное направление развития, наверное, и многие купонные сервисы сейчас пытаются это сделать, но я вижу, что в этом рынке перспективы очень интересные. Я не буду рассказывать про все задумки, которые есть у KupiBonus, но то, что я видела на презентации компании, с моей точки зрения, очень правильное направление, которое позволит вырасти проекту не только как купонному сервису, но и как бизнесу, который интересен женщинам, разных возрастов причем.
М. Б.: Ну, в твоих глазах я вижу нескрываемый оптимизм в отношении пусть нишевого, но купонного сервиса, в то время как сейчас это направление демонстрирует отток инвестиций, угасание интереса. У Groupon, который торгуется на бирже, спад котировок, и тем не менее приятно, что ты веришь в свои проекты.
Т. Ц.: Ну, поэтому, как я тебе сказала, мы смотрим, как бизнес можно развернуть, как его направить в ту нишу, которая будет стопроцентно востребована, притом что в ней не находятся другие игроки.
М. Б.: А есть ли у Fast Lane Ventures проекты, которые компания готова признать либо несостоявшимися, либо состоявшимися не до конца? Может быть, они определи свое время, не удались при хорошей идее из-за стратегических просчетов? Например, есть у вас проект Upladder. О нем на рынке знают как о проекте, где соискатель должен платить за вакансию, примерно так редуцируется смысл. Модель вызвала определенное отторжение у нашей аудитории, притом что хантинговые сервисы у нас зарабатывают достаточно неплохо, а это как раз поворот на 180 градусов. У проекта есть прототип, но складывается ощущение, что не пошел он. А сама компания какого мнения придерживается?
Т. Ц.: Ты знаешь, в принципе, ты прав. Есть прототип — американская компания TheLadders, которая как раз направлена на рынок executive search, и она начинала именно с того, что брала деньги с соискателей. Поэтому мы тоже, смотря на эту бизнес-модель, переживали метания, поиски, откуда брать деньги: с соискателя, с пользователя, с компании. Пока мы не нашли идеальной схемы, и на текущий момент этот бизнес заморожен. Мы его не развиваем, пока не найдем четкого видения, как он будет дальше двигаться.
М. Б.: Я понимаю, что инвесторы всегда очень осторожно говорят о тех цифрах и суммах, которые еще не заработали, о которых они еще не готовы отчитаться сию минуту, но не могу не задать вопрос, который связан с монетизацией и деньгами. Сколько уже сейчас вложено в проекты, которые находятся под крылом Fast Lane Ventures, и — говоря о венчурном фонде, обычно употребляют оборот «в управлении фонда», — какая сумма еще готовится к тому, чтобы быть вложенной в проекты? Сколько вы готовы вкладывать?
Т. Ц.: Всего вложено в проекты Fast Lane Ventures и в сам Fast Lane Ventures 85$ млн. И если говорить о сумме «в управлении», то, наверное, здесь некорректно использовать этот термин…
М. Б.: Ну, я об этом уже сказал.
Т. Ц.: Потому что все-таки мы не фонд. Если говорить про перспективы, то как минимум эта сумма будет удваиваться, потому что мы планируем запускать новые проекты.
М. Б.: А в течение какого времени она обещает удвоиться?
Т. Ц.: Ну, я тебе точно сейчас цифру не скажу…
М. Б.: Примерно.
Т. Ц.: Год-два, возможно, потому что у нас в планах — пять-шесть новых бизнесов ежегодно, мы доведем количество бизнесов до определенного предела, ну, наверное, скорее всего, это будет бизнесов тридцать, может быть, чуть больше, и дальше будет идти замена: на место проданного бизнеса мы будем создавать новый, только в таком случае. Если, естественно, мы увидим вау-бизнес-идею, в которую мы поверим как в способную перевернуть весь российский рынок, то, конечно, не будем ждать и будем инвестировать в этот бизнес. Но в целом концепция такая, поэтому мы планируем в том числе привлекать инвестиции для наших новых бизнесов.
М. Б.: Вы планируете держать количество проектов у вас в портфеле примерно на одном количественном уровне?
Т. Ц.: Да, просто в определенный момент, когда бизнесов становится слишком много, сложнее ими не то чтобы даже управлять, но просто координировать, видеть, что с ними происходит. У нас есть определенная система корпоративных взаимоотношений между Fast Lane Ventures и бизнесом. Ну, как минимум, чтобы было понятно, у нас есть ежемесячные встречи, на которых присутствуют команда Fast Lane Ventures и команда проекта. И если представить, что этих бизнесов будет, например, 40, то сотрудники просто не будут работать, они будут постоянно ходить на эти встречи. Есть предел, после которого эффективность портфеля начинает снижаться.
М. Б.: К концу программы мы циклически возвращаемся к тому, с чего начинали, — к людям. Мы поговорили о том, что кого-то действительно мотивируют та экспертиза и та дисциплина, которые присутствуют в Fast Lane Ventures, а кого-то нет, но такие люди, видимо, и вам не нужны. А как обстоит дело с материальной частью мотивации? Вы готовы сказать, сколько процентов может остаться у СЕО компании, у ее идеолога, рулевого. Хотя бы диапазон?
Т. Ц.: Если человек приходит с нуля и он не готов инвестировать, приходит, только внося вклад в виде своей экспертизы, своей работы, тот опцион, которым мы не то чтобы делимся, а который остается у команды, — до 25% в среднем. Естественно, если мы говорим про бизнес, который пришел с идеей, с командой, то здесь все очень сильно зависит от обстоятельств, но мы предпочитаем, чтобы у бизнеса было не меньше 50%, чтобы у него интерес не угасал. Но мы также приветствуем и, наоборот, даже хотим такого в будущем, чтобы, даже если человек приходит как фаундер нового бизнеса, он был готов проинвестировать хотя бы небольшую сумму, например 10$ тыс., в бизнес, и это знак для нас, что человек в бизнес верит, и, таким образом, у него с самого начала, помимо опциона, в компании есть доля.
М. Б.: Чего вы хотите от — ну, употребим это слово — стартапера, что хотите видеть в его глазах? С чем к вам нужно приходить авторам идей, людям, у которых есть команда или бизнес, находящийся на самой ранней стадии? Чего хотите вы?
Т. Ц.: Самая большая проблема, которую я сейчас вижу, связана со способностью и желанием брать на себя ответственность и в хорошем смысле болеть за бизнес. Эти качества мы хотим видеть в наших лидерах. Понятно, что человек приходит в бизнес, который, может быть, мы немножко ему навязываем, понятно, что если сначала он не верит в бизнес или в эту модель, то мы его никогда в жизни не возьмем туда. Но даже если он смотрит на нас и говорит: «Да, я верю в этот бизнес, я верю в этот бизнес!» — для нас важно, чтобы он был готов брать на себя ответственность. Стартап не только в Fast Lane Ventures проходит разные стадии, и не всегда все просто. Могут заканчиваться деньги, есть этап, когда команде нужно будет жить в какой-то степени впроголодь до того момента, как будут привлечены дополнительные инвестиции. И это всегда сложное испытание для лидера, многие сдаются, и не важно, в Fast Lane Ventures они, не в Fast Lane Ventures. Я много знаю бизнесов, которые закрываются, потому что были временные трудности, хотя достаточно было переждать короткий период, «долину смерти», но ее многие стартапы не проходят. Поэтому мы хотим видеть стрессоустойчивых людей, готовых пройти через эту «долину смерти», которые не будут приходить и плакаться: «У нас все плохо! Помогите нам!» То есть, конечно, пусть они будут готовы приходить, но все равно ответственность за команду несет сам человек. Мы во многие бизнесы входим, засучив рукава делаем многие вещи, но все равно в команде важна харизма лидера: готов ли он ее так с утра взбодрить, чтобы она дальше целый день реализовывала планы компании? Вот это, наверное, ключевое.
М. Б.: Мне остается только пожелать удачи тебе и всей команде Fast Lane Ventures, пожелать быть не просто — проводя техническую аналогию — копировальным аппаратам, а мультифункциональным устройством! Удачи!
Т. Ц.: Спасибо!
М. Б.: Дорогие друзья, оставайтесь с нами на нашем канале, смотрите наши новые передачи, пишите, пожалуйста, в соцсетях, каких гостей вы хотели бы видеть у нас в студии и какие темы мы, с вашей точки зрения, должны осветить. До новых встреч, пока!