TMT Investments: как, упоительны в России венчура?

Александр Ветров: Добрый день, уважаемые телезрители! Вы смотрите канал SeoPult.TV, меня зовут Александр Ветров, в эфире программа «Бизнес online». Сегодня в студии — директор по стратегическому развитию фонда TMT Investments Герман Каплун. Герман, здравствуйте!
Герман Каплун: Добрый день!

Герман Каплун, директор по стратегии TMT Investments.
Родился в 1968 году в Москве.
Окончил Московский институт радиоэлектроники и автоматики по специальности «программист».
В 1998-2000 годах — заместитель генерального директора «РосБизнес Консалтинг».
В 2000-2001 годах — генеральный директор «РБК Холдинг».
В 2001-2012 годах — председатель совета директоров, член правления «РБК Информационные Системы».
С 2012 года — директор по стратегическому развитию TMT Investments.

А. В.: Герман, давайте начнем с вашего творческого пути. Итак, весной прошлого года вы покинули пост генерального директора холдинга РБК и летом того же года оказались в TMT Investments. Пришли туда вы со товарищи, то есть привели еще топ-менеджеров, и началась новая история. Но расскажите, пожалуйста, нам интересна предыстория TMT Investments: вы изначально были акционером или нет?
Г. К.: Да, изначально был акционером. Вообще, создание TMT Investments — это моя идея.
А. В.: Вы готовили для себя запасной аэродром?
Г. К.: Дело в том, что у нас с группой ОНЭКСИМ было соглашение акционеров, по которому мы не могли вести деятельность на территории России, но — специально оговаривали такие условия — могли делать что угодно за рубежом. Поэтому и родилась TMT Investments и у TMT Investments изначально не было российских проектов. Мы даже не смотрели на Россию первоначально, потому что это было нарушением наших договоренностей.
А. В.: А с какого года существует TMT Investments?
Г. К.: Ну, зарегистрированы мы в конце 2010 года, в декабре, но реально первые сделки пошли только летом 2011-го.
А. В.: А каким-то образом ваша работа в РБК повлияла на вашу точку зрения в плане инвестиций на то, как устроен интернет-рынок? Каким образом вы сейчас реализуете те наработки, которые были сделаны тогда?
Г. К.: Ну, это не наработки на самом деле, это просто опыт. Конечно, РБК дал гигантский опыт. Хотя интернет очень сильно развился, РБК — это все-таки продукт, который был создан в 2000-е. Он, конечно, сильно менялся, но одно дело, когда вы что-то строите с нуля, постепенно эволюционируя, а другое дело, когда вы можете сейчас сделать что-то заново. Эволюцию всегда вы делаете на основе чего-то, поэтому у вас есть фундамент, который вас держит. Сейчас у нас нет этих ограничений, и мы смотрим на мир совершенно по-новому.
А. В.: Вот в РБК интернет-проектами массового потребления занималось подразделение «Медиамир». Хочется узнать ваше мнение на предмет того, почему большая часть проектов почила в бозе, причем бесславно.
Г. К.: На самом деле, во-первых, часть проектов просто была остановлена в кризис, потому что мы физически не могли развивать те проекты. Случился кризис, нам не хватало денег, и мы должны были резать. Режешь всегда по живому и закрываешь то, что тебе в данный момент приносит меньше всего денег. В первую очередь они были недофинансированы. Во-вторых, с точки зрения, например, прихода ОНЭКСИМа как основного акционера это направление вообще не было приоритетным, а после нас ему совсем не уделяется вообще никакого внимания.
А. В.: Ясно, а вам было не жалко, что происходит именно то, что происходит?
Г. К.: Жалко. До сих пор жалко.
А. В.: Я понимаю. А какие перспективные проекты, которые тогда поддерживались и были на плаву, вы бы сейчас поддержали и инвестировали в них?
Г. К.: Вы знаете, несмотря на все, что произошло, в РБК порядка 70% проектов, в которые мы инвестировали, были успешными. На самом деле в РБК можно было сильно поддержать LovePlanet, он мог бы достичь большего. Причем LovePlanet был сделан… По сути, мы купили очень маленькую компанию, она выросла в разы благодаря РБК. QIP в РБК мог бы трансформироваться в совершенно другое. В принципе, QIP дошел с нуля до 3 млн дневной аудитории, имеется в виду именно Веб, потому что сама программа имела порядка 7 млн пользователей ежедневно.

QIP мог легко мутировать в сторону WhatsApp какого-нибудь или Viber. Это было сделать достаточно несложно.

Но и частично скайповские технологии были. Просто у нас не было возможности это сделать — экономической возможности.
Была масса других проектов, которые также были вполне успешны. Например, достаточно массовый проект RBK Money, который сейчас растет, насколько я понимаю, у меня есть кое-откуда такая информация. RBK Money растет какими-то чудовищными темпами; на тот момент, когда мы уходили, он рос в пять раз в год. На самом деле для текущего РБК часть проектов не приоритетны. Например, там два года назад iGlobe был достаточно прорывным проектом, и он мог достичь гораздо большего, если бы в него были вложены деньги. Это нормально, если мы говорим про венчурную индустрию. Мы знаем, что лишь 10% проектов окупают любые венчурные инвестиции. Так как просто большинство инвесторов не понимает в интернете, мы для себя считаем, по TMT Investments, например, что 50% — это тот результат, которым мы будем очень довольны. Пока получатся лучше, но тем не менее скептически мы считаем, что 50% наших инвестиций должно умереть, это нормально.
А. В.: Вы имеете уникальную возможность сравнивать предпринимательскую среду в разных регионах мира: в Америке, Европе, России, СНГ. Дайте характеристику каждому из них.
Г. К.: Вы знаете, сначала Америка, а потом долго-долго никого нет, к сожалению. Потому что совершенно уникальная бизнес-среда, и, кроме того, нельзя говорить про Америку целиком. Есть Сан-Франциско с Долиной, это совершенно другая среда, это принципиально другое окружение, это огромное влияние инфраструктуры и людей, которые там живут, на других бизнесменов, потому что они как бы заряжают энергией, они заряжают идеями, есть постоянное общение. И, например, я не понимал, вот мне все партнеры говорили, что есть гигантская разница между стартапом из Нью-Йорка и стартапом из Сан-Франциско. Я вначале не понимал. Разница заключается в том, что нью-йоркский стартап большой компании — мечта, например, для телевидения, да и в интернете: найти договоренность с пятью телеканалами, получить от них эксклюзив и пытаться эксплуатировать этот эксклюзив на продвижении, например, в мобильных приложениях. А стартапы из Сан-Франциско другие: сделать продукт таким образом, чтобы люди сами хотели его брать, чтобы люди сами вирально распространяли его, давали друзьям, «шэрили», и, таким образом, как правило, сан-францисские продукты выстреливают существенно лучше.
А. В.: Хорошо, что касается Америки, понятно. Если мы пойдем дальше и придем в Европу, что там?
Г. К.: Может быть, чуть-чуть особняком стоит Англия, но, в принципе, у меня очень скептическое отношение к Европе. Есть какие-то немецкие стартапы, но реально они заточены на немецкий рынок. Англосаксы, бесспорно, доминируют, и все, что движется из Америки, доминирует. Англия в хвосте этого движения. Есть отдельные успешные проекты. Например, в Сербии есть неплохие проекты, есть Эстония, как ни странно, Швеция. В Германии, еще раз говорю, свой рынок, огромный рынок.
А. В.: Вы имеете в виду Скандинавию как флагмана?
Г. К.: Не флагмана, есть отдельные неплохие стартапы. Шведы, финны — у них Angry Birds тот же самый. Еще раз, Эстония, как ни странно, Украина, потому что Украина гораздо лучше, чем Россия, с точки зрения стартапов: для предприятий совершенно другой налоговый климат. Как правило, никто не пристает к программистским компаниям, они, как правило, нанимают сотрудников как индивидуальных предпринимателей, и весь налог там — 5% с чем-то на зарплату. Как вы понимаете, в России для относительно крупных, 50-100 человек, IT-компаний ЕСН — 14%, но это не 5%, и есть еще масса других налогов, проверок и прочего. Почти мораторий. Не пристают, не проверяют IT-компании на Украине, нет такого произвола.
А. В.: Ну, это государственная политика, я так понимаю, да? Или так сложилось просто?
Г. К.: Она сложилось исторически, в силу того, что на Украине очень сильная оппозиция в их Верховной Раде, при любой попытке ужесточить эту ситуацию оппозиция встает на сторону IT-компаний. Плюс нет гигантских корпораций, таких как у нас, в таком количестве, нет страха у государства, что на маленькие и средние компании будет просто вывод денег, поэтому государство не может их контролировать, оно более спокойно относится к таким компаниям. Плюс в силу отсутствия больших корпораций украинский стартап думает о том, как ему что-то сделать, чтобы выйти на большие западные рынки. Украинский рынок по населению в четыре, в пять, в десять раз меньше. А в России огромное количество стартапов видит какие-то успешные истории: как-то продали, не знаю, какому-нибудь телеканалу, например, или что-то купила большая корпорация. И очень много стартапов хочет найти себе одного инвестора, продаться и больше уже ни о чем не думать, мотивация немножко другая.
А. В.: Вот вы уже сравнили российский стартаперский климат с нью-йоркским. Какие-то еще, может быть, нюансы подчеркнете, связанные с Россией? Нам-то прежде всего это интересно.
Г. К.: Ну, в России, к сожалению, очень много таких… Во-первых, клонирование. Естественно, Европа, Германия, весь их рынок — это во многом клонирование западных проектов. Часто идея заключается в том, что мы успеем стать большим проектом, пока иностранцы придут сюда. Иногда это работает. Ну, например, сколько вариантов Groupon в России? Пятьдесят? Сто пятьдесят? Они купили я не помню какую компанию, они купили одну, а остальные-то остались некупленными, и из остальных, ну хорошо, Biglion придумал себе, немножко сместился из ниши услуг в нишу товаров, чуть-чуть сдвинулся вбок, ну да, о’кей. Но большинство компаний такого вида умрут, к сожалению, потому что их просто не может быть такое количество, в этом и риск. Клонировать-то можно, но только, возможно, один-два станут прибыльными из всех этих клонов, возможно, один-два купят, но не больше.
А. В.: Вы хотите таким образом сказать, что не хватает творчества, что ли, для наших стартаперов?
Г. К.: Не хватаете оригинальных идей, гораздо меньше оригинальных идей.
А. В.: А чего еще не хватает российским стартаперам?

Г. К.: Я-то считаю, что, к сожалению, в том виде, в каком оно происходит, такие вещи как «Сколково», «Роснано» не стимулируют нормальное развитие стартапов.

А. В.: Вот это интересно. Почему?
Г. К.: А потому что это такая бездумная раздача денег, и раздача денег, в общем-то, на основании… Понимаете, если стартап принесет мне бизнес-план, я на него только посмотрю, для меня интересны предпосылки, как он думает. Я на 100% знаю, что бизнес-план проекта, который не имеет истории получения дохода, хотя бы годовой, бессмыслен, все прогнозы бессмысленны. Конечно, ты можешь предположить направление, да, чтобы угадать, будет это 10 руб., или 5, или 15. Понятно, что можно предположить объем рынка, грубо говоря, объем потенциальной услуги, но на практике все всегда оказывается по-другому. Поэтому очень много инвесторов в России из традиционной индустрии, из традиционной банковской индустрии. Хайтек работает по-другому. Они пришли, они считают, что они единственный инвестор, самый крупный и к ним должна выстроиться очередь. Сделок у таких фондов — это я сейчас говорю не про «Роснано», не про «Сколково» — практически нет, можно посмотреть. Не хочу никого называть, но посмотреть можно, у них практически нет сделок. Почему? Потому что они хотят: а) чтобы это было дешево; б) чтобы выросло минимум в пять раз; в) дико ограничить компанию по правам, и они не понимают интернет-бизнеса. Их ограничения — это вред интернет-бизнесу, и не потому, что они защищают, защита своих прав — это правильно, но они введут такие условия, при которых стартап не сможет работать.
А. В.: Я понимаю, что вы не хотите называть никого, я имею в виду тех, кто не понимает. Скажите тогда, есть хотя бы один, кто понимает, или два, или восемь?
Г. К.: Ну, на мой взгляд, к сожалению, на российском рынке реальных игроков очень мало. Понятно, есть Baring Vostok Capital Partners, «барин» во всех его проявлениях — абсолютно разумная, адекватная компания. Есть Intel Capital — тоже люди, понятно, абсолютно понимают. Есть часть западных фондов, присутствующих на российском рынке. Есть компания Игоря Мацанюка, которая специализируется на играх, у них, видите, специализация — игры, в этом они прекрасно понимают, и, естественно, это их конек. Есть мы, есть, условно говоря, Runa Capital с Almaz Capital Partners, и у каждого своя специализация. У Runa Capital, например, с Almaz Capital Partners, в моем понимании, специализация — чисто программинг, это то, откуда, в общем-то, их акционеры, Parallels, вся эта история, и это та индустрия, которая им более понятна. Например, мы меньше понимаем в чистом программинге, мы больше понимаем в интернете. Я, к сожалению, наверняка забыл еще какие-то имена…
А. В.: Но этого вполне достаточно, чтобы понять, по крайней мере, то, что происходит. Герман, а скажите, вы до сих пор не вкладываете в российские стартапы?
Г. К.: Нет, у нас есть инвестиция в компанию AdInch, и мы смотрим на российские стартапы. Понимаете, проблема в рынке. Мы пробовали в РБК, да, очень много раз.

Например, у нас в РБК был агрегатор, крупнейший агрегатор в России, съели всех, 80% рынка, но объем — 3$ млн в год. В Америке такой продукт мог бы иметь 3$ млрд.

В России тот же самый Biztorg — отличный продукт, продажа мелкого бизнеса через сайт — меньше 1$ млн в год, причем он главный, он тоже всех сделал. Но рынки! Америка отличается тем, что там может быть фенечка для фенечки. Условно говоря, чехлов к телефону много, какая-нибудь там насадка для чехла, которая позволяет ему занять большее количество позиций, чехла для iPad, например, у которого угол наклона может быть разным.
А. В.: Так.
Г. К.: Вот в Америке может быть сайт такой, с таким насадками. Для России это настолько маленькая услуга, что это невозможно, к сожалению. Если продукт очень специфический, мы должны смотреть больше на широкий рынок, на больший, чем Россия. Однако есть какие-то направления, в России очень много разных направлений, которые, тем не менее, достаточно интересны. У нас будут сделки в ближайшие три месяца на российском рынке.
А. В.: Вот мне как раз интересно, куда TMT Investments смотрит, в каком направлении, какие это стартапы хотя бы по направлению деятельности?
Г. К.: Ну, в общем-то, мы активно смотрим на вещи, связанные со всевозможными вариантами «облаков», потому что в нашем понимании все туда идет. На самом деле, все очень просто: «облака», мобильные приложения. Потому что понятно, что время, которое человек проводит с мобильными устройствами, становится все больше и больше. Есть два типа проектов. Есть b2b, и в b2b не бывает чудес, b2b может расти на 50, на 100, на 150% в год, это вопрос времени, вы должны инвестировать достаточно надолго в такую компанию, чтобы со сложным процентом у вас получилось что-то хорошее. А есть проекты более массовые, в которых бывают чудеса. У нас есть, например, такой проект Wanelo, в который мы инвестировали еще из оценки, по-моему, 4,4$ млн, сейчас TechCrunch называет — чисто открытая пресса — оценку в 100$ млн. Физически увидим, что там будет в реальности, но разброс такой. Но из таких проектов, из b2c выстреливает гораздо меньше, часть таких проектов, к сожалению, помирает, и процент выстреливающих, вот такого чуда: было мало, и вдруг гигантский рывок, — невелик.
А. В.: Ясно. А какие направления вы вообще считаете перспективными для создания стартапа сейчас в России и за рубежом?
Г. К.: Я считаю любые направления, которые связаны с «облаками», с низкими затратами, с мобильными приложениями, с возможностью вирального роста. В отличие от всех, мы очень плохо относимся к e-commerce. В России очень много традиционных банкиров в этом бизнесе, все тащат с оборота, растут, все классно, все здорово. На наш взгляд, это вопрос вечной зависимости от рекламы. То есть если убрать рекламу, то все будет сильно печальнее, а ресурс должен в какой-то момент иметь возможность отказаться от рекламы, он не может просто жить на этой подпитке вечно, и вот с этим есть проблема.
А. В.: А как вы выбираете проекты, в которые будете инвестировать?
Г. К.: Мы получаем огромное количество предложений, мы сами ищем большое количество компаний, у нас есть специализированные люди, которые занимаются этим, у нас есть специальные небольшие примитивненькие анкеты, на основании которых мы смотрим. Для нас очень важно, чтобы рынок потенциально был большим… Ну, во-первых, нам должен нравиться или не нравиться сам продукт. Во-вторых, мы смотрим на рынок, насколько он большой. Мы смотрим на людей. Понятно, что очень много стартаперов не имеет никакой предыдущей истории, но в общении с ними ты понимаешь их амбиции, ты понимаешь их желание, ты понимаешь их адекватность и настойчивость, что очень важно. Мы смотрим на доли, которые есть у акционеров. Большая разница с РБК. В РБК нам обязательно нужно было покупать контрольные пакеты компаний, потому что с точки зрения финансов иначе это ничего не давало компании. Могли только консолидировать, объединить это с нашими результатами — не важно, аудитория это или доходы компании, — и это имело смысл. Здесь у нас принципиально другое, мы не связаны этими рамками, у нас принципиально другой подход. Мы не хотим иметь контрольный пакет, потому что это будет уже наш, что называется, геморрой, а не менеджеров. Мы не хотим замещать собой менеджеров компании, можем посоветовать, порекомендовать, но ни в коей мере не хотим управлять компанией. Когда у тебя в портфеле 30 компаний, ты физически никак не можешь качественно это делать. Поэтому мы смотрим, чтобы доля акционеров первоначального менеджмента была значительной, если в них остается маленькая доля, несколько размытий, например, было, нам это неинтересно, какой бы гениальный проект ни был. И если нам идея нравится, мы массово тестируем продукт: насколько разумно, удобно, понятно, интуитивно и красиво он сделан.
А. В.: Кстати о гениальности: представители других инвестиционных фондов, которые побывали здесь, все как один говорят о том, что слишком завышены ожидания стартаперов, и они слишком амбициозны, по крайней мере в России, и они уже считают себя гениальными, придумывая какую-то ерунду, грубо говоря. Посоветуйте, как вести себя российскими стартаперам, как правильно выстраивать отношения с инвесторами?
Г. К.: Я не знаю, про какие конкретно фонды вы говорите. Такая точка зрения очень свойственна как раз для традиционных фондов, людей из банковского бизнеса, потому что физически им хочется… Конечно, каждый стартапер считает себя гениальным, поэтому он и стартапер, иначе он бы шел на работу и жил более спокойной, менее нервной жизнью. На самом деле, понимаете, есть дисконт. В Америке все очень просто: если вы американский стартап, который просто что-то сделал, идею, с идеей вы идете в инкубатор, там вас оценивают в миллион, поднимают ваше эго, дают вам кураж, на самом деле дают вам всего 50$ тыс., из которых 30$ тыс. заберут за помещение, юридические услуги, технику, что-нибудь еще. После инкубатора или, может быть, без этой стадии, если вы можете собрать от ангелов деньги, вы должны показать какой-то результат: прототип, какой-то первый результат, что-то. Тогда вы стоите, в зависимости от амбициозности проекта, 4-5$ млн. А вот дальше начинаются проблемы, дальше начинают оценивать по динамике роста. И часты ситуации, когда проект поднялся, людям кажется, например, что они столько всего сделали, перелопатили весь проект, изменили все, а инвесторы не готовы оценить, потому что прошло время внешнего роста, аудитории или денег не видно, и проект стоит те же пять, или три, или два миллиона. Вот такая ситуация. Когда мы переходим к России, естественно, есть большой дисконт на все это. Из-за размера рынка, из-за принципиально другого количества инвесторов российские стартапы должны иметь дисконт, не знаю, 50% от этого, грубо говоря, это такой нормальный страновой дисконт. Но все смотрят на саму идею, насколько она быстро может вырасти. А часть проектов, например, просто бессмысленно поддерживать. Например, проектов по туризму. Бессмысленно давать людям миллион или два, потому что они не достигнут ничего. Есть капиталоемкие проекты, которые требуют много денег, ничего не сделаешь.
А. В.: Считаете ли вы, что для того, чтобы добиться успеха, нужно обязательно ехать в Кремниевую долину, и если да, то с какими трудностями придется столкнуться предпринимателю в этом случае?
Г. К.: Вы знаете, если проект нацелен на российский рынок, то бессмысленно ехать в Кремниевую долину.
А. В.: Если мы говорим о каких-то глобальных проектах. Ну, вы же сами говорите, что стартаперы амбициозны!
Г. К.: Нет, надо ехать, можно ехать в Кремниевую долину, биться… Только не надо тратить на это всю жизнь. Можно потратить два месяца, если хороший английский, нужен хороший английский хотя бы одному человеку в команде. Нужно пробиться, легко принимают во все инкубаторы, все инкубаторы на всех радостно смотрят, посмотреть. Это не дать денег. Если ваша идея понравилась в течение двух месяцев, вас быстро возьмут, если не понравилась, то либо пересмотрите свой взгляд на эту идею — может, она неправильная, — либо плюньте на всех, делайте что-то, покажите результат, и потом уже вас возьмут за большие деньги гораздо охотнее.
А. В.: Герман, кстати, вот вы заговорили об инкубаторах, многие наши гости критикуют российские инкубаторы и акселераторы. Вы к ним как относитесь?
Г. К.: Вы знаете, они делают очень важную миссию, но я не видел много хороших проектов оттуда. Правла, мы не эксперты по этому рынку. Мы для себя анализировали, не сделать ли нам инкубатор или акселератор в России, и для нас проблема в том, чтобы это было эффективно, там закон больших чисел работает гораздо лучше, чем на более поздних стадиях. В год надо инвестировать проектов в восемьдесят, чтобы это сработало. А мы, к сожалению, пока не видим такого количества проектов в России, которые были бы интересны, даже половины не видим, даже трети не видим! А на этом уровне и есть проблема, потому что сам инкубатор, инвестируя в 10-15 проектов, не может быть экономически успешным, если только он не сидит рядом с какой-нибудь большой структурой, которая его спонсирует, иначе экономики в этом нет.
А. В.: Ну и под занавес нашей беседы, резюмируя, дайте несколько советов российским стартаперам: какие основные ошибки они делают, как их избежать, может быть, на первом этапе?
Г. К.: Ну, во-первых, наверное, это слишком сильный перфекционизм: часть людей готова совершенствовать продукт вечно и никогда его не запустит, а может быть, он никому не нужен. Нет ни одного полностью законченного стартапа, «докрутить» можно в процессе. А во-вторых, думать надо, обсуждать надо, но надо делать, а не проводить все время в обсуждении и в разговорах, это относится и к поиску инвестора, просто хождению к ним, и к запуску проекта, и к маркетингу. Просто надо быстро реагировать на свои ошибки и исправлять их. Надо быстро меняться, надо быть настойчивым, потому что одна идея без настойчивости ничего не решает.
А. В.: Я вас благодарю за прекрасные ответы на вопросы, наши и телезрителей! И напоминаю всем, у нас в гостях был директор по стратегическому развитию фонда TMT Investments Герман Каплун, меня зовут Александр Ветров. Уважаемые зрители, присылайте вопросы, предлагайте темы для обсуждения, это была программа «Бизнес-online». Пока!