Рвать дистанцию: онлайн-образование, опыт UNIWEB

Сергей Иванов: Здравствуйте, уважаемые телезрители! В эфире программа «Бизнес Online», в студии я, Сергей Иванов. Онлайн-образование — неуклонно набирающий силу тренд. Вот и мы, будучи информационно-обучающим проектом, уделяем особое внимание всем инновациям, всем инициативам в данной сфере. Сегодня у нас в гостях Александр Оганов, основатель UNIWEB — платформы, которая стремится стать связующим звеном между дистанционным и традиционным образованием. Александр, привет!
Александр Оганов: Добрый день!?

Александр Оганов, генеральный директор компании UNIWEB.
Родился в 1981 году в Москве.?
В 2003 году окончил юридический факультет Академии народного хозяйства им. Сперанского при Правительстве РФ (РАНХиГС при Президенте РФ) по специальности «юрист в политике».?
В 2003-2004 годах — ведущий специалист отдела внешнеэкономических связей компании «Транснефть».
В 2004-2006 годах — руководитель проектов в коммуникационном агентстве The PBN Company.?
В 2006-2007 годах — соучредитель и директор по развитию бизнеса MyDropBox.Com.
В 2007-2008 годах — директор по стратегии и развитию бизнеса Tessonics, Inc.?
С июля 2010 года — генеральный директор и соучредитель компании UNIWEB.?

С. И.: Сегодня, кажется, онлайн-образованием не занимается только ленивый. Рынок очень «горячий», вызывающий интерес и со стороны пользователей, и со стороны всего интернет-предпринимательского сообщества. С начала 2010-х запущено очень много вполне достойных проектов. И, кстати, по-моему, и твой проект тоже начался в 2010 году, правильно?
А. О.: Да, приблизительно.
С. И.: С чего все начиналось и почему ты выбрал именно кооперацию с ведущими вузами, а не сосредоточился на своем отдельном проекте в какой-нибудь узкой нише?
А. О.: На самом деле все началось раньше. Я в индустрии интернет-образования уже с 2004 года.
С. И.: Ого!
А. О.: Да. Правда, первый проект я делал со своими партнером, находящимся за рубежом — там, где эта тема, наверное, еще более «горячая». Рынок там просто априори более зрелый, чем локальный.
С. И.: Ты не только стоял у истоков онлайн-образования в России, но и у истоков мирового онлайн-образования? 2004 год — это легендарные времена.
А. О.: В принципе, да. Но мы еще в 2004 году запустили проект MyDropBox.Com. Это была технология SafeAssignment. По сути, мы были первыми, кто создал семантический движок обнаружения плагиата — то, за что впоследствии нас невзлюбили все студенты в англоязычной среде. Это была по-настоящему на тот момент инновация, если ее можно так назвать, и проект был достойный и достиг достаточно серьезных результатов.
С. И.: С тех пор там уже курсовые никто не списывает?
А. О.: Разучились или, по крайней мере, находят способ сделать их более авторскими продуктами.
С. И.: Мозг включают, да?
А. О.: Да. Но на самом деле где-то в 2007 году, когда мы вышли из первого проекта, у нас было уже порядка 1600 вузов в англоязычной среде, которые использовали наши технологии, и где-то около 2,5 млн студентов. И когда мы вышли из проекта, образовался некий люфт, у у нас было достаточно свободного времени, чтобы подискутировать и поразмыслить над тем, что мы хотим делать дальше. И идея UNIWEB как площадки зародилась где-то в 2009 году в результате длительных прений между мною и моими двумя партнерами, с которыми мы основали и первый проект и которые участвуют в этом. И нам показалось на том этапе, что наиболее устойчивая модель, если говорить о полноформатном онлайн-образовании как не только о доставке контента, но и о некоем процессе, — это все-таки модель, которая опирается на фундаментальную базу уже существующих игроков в академической среде. Ну и в тот момент нам также показалось, что с учетом высокой степени аффилированности среднестатистического российского потребителя с существующими академическими брендами эта модель будет еще более устойчивой именно на постсоветском пространстве. Поэтому идея зародилась еще тогда, а стартовали мы где-то в 2010 году, как вы правильно подметили, и с того момента прошли достаточно длинный путь. Понятно, что зрелость рынка в тот момент была практически нулевой. Сегодня тема, безусловно, «горячая». И поэтому нам пришлось преодолеть массу преград на пути становления, в частности завязанных и на некое философское и психологическое отношение образовательной среды к этому явлению.
С. И.: Образовательной среды — имеется в виду вуза?
А. О.: Вуза, да. Мы опираемся в первую очередь на систему государственных образовательных учреждений. Это среда, которая априори несколько более инертна, нежели среда стартаперская, к примеру. Поэтому пришлось уделить массу внимания именно этому аспекту с точки зрения нашего развития.
С. И.: Сколько у вас сейчас вузов-партнеров, сколько курсов, сколько обучающихся студентов? Можно подвести некий промежуточный итог того, что произошло с 2010 года?
А. О.: Только если промежуточный.
С. И.: Ну конечно.
А. О.: Потому что работа, естественно, не останавливается. У нас по состоянию на сегодня где-то 5,5 тыс. студентов, активно обучающихся на платных образовательных программах. Это от восьми академических партнеров, которые на площадке присутствуют, но вместе с тем у нас академических партнеров уже 16. Мы будем, наверное, уже в следующем году активно выводить на рынок новые продукты и запускать продукты, которые лежат скорее не в плоскости того, что мы называем курсами, а в плоскости того, что мы называем программами.
С. И.: А в чем разница?
А. О.: Разница в том, что полноценная образовательная программа — это программа, которая рассчитана минимум на год обучения. Это по глубине проработки с точки зрения педагогики достаточно сложный продукт. И с точки зрения текущей поддержки и текущей обратной связи. К примеру, у нас 15 ноября стартует первая программа смешанного обучения. Это blended MBA, которую мы сделали вместе с Институтом бизнеса и делового администрирования РАНХ, Президентской академии. И данная программа — это full-time MBA, двухлетняя. Мы потратили, наверное, чуть больше года на то, чтобы ее подготовить, прежде чем ее запускать, что, в принципе, некая норма с учетом количества академических часов, которые необходимо произвести на свет.
С. И.: С точки зрения направленности курсов, пока мы говорим о курсах, вы сосредоточены на бизнесе и на экономике. Чем обусловлен такой выбор? С одной стороны, мы сейчас услышали, что академическая образовательная среда консервативна, но области курсов взяты самые что ни на есть передовые, если можно так сказать.
А. О.: Вы, собственно, ответили сами на свой вопрос. Мы делали ставку на бизнес-образование в первую очередь как раз из-за того, что наши бизнес-школы демонстрируют наибольшую степень мобильности. Это не означает, что это единственное, чем мы будем заниматься, отнюдь. Это просто был такой, наверное, самый близкий к нам рыночный сегмент. И то, каким образом строились отношения с бизнес-школами, которые являются на сегодняшний день нашими партнерами, нас и подтолкнуло к тому, чтобы максимально быстро выводить на рынок именно эти продукты. Вы правильно подметили, у нас все сегодня лежит в плоскости дополнительного профессионального обучения преимущественно с уклоном в управленческие специальности. Но вместе с тем у нас сейчас в производстве, допустим, программа уровня профессиональной переподготовки по логопедии.
Это была ниша или, точнее, сегмент рынка, который наиболее легко поддавался оцифровке с точки зрения статистики. Поэтому на него и сделали ставку в первую очередь.
С. И.: Если говорить о том, что вы приступаете к тому, чтобы делать целые программы, возникает вопрос мотивации. Редкий студент долетит до середины курса, а что говорить о программах, которые рассчитаны на гораздо больший срок? Мы же все время говорим о десяти, а иногда даже о шести-восьми процентах слушателей, которые доходят до окончания курса. Как вы решаете эту проблему мотивации?
А. О.: Статистика, которая сейчас была приведена и озвучена, в большей степени распространяется на MOOC-площадки — там, где все-таки бесплатно, открыто, ничем не обремененный experience.
С. И.: То есть заплативший студент все-таки вынужден «долететь»?
А. О.: Разумеется. Когда мы говорим о том, что студент заплатил за то, чтобы обучиться, допустим, по той же самой программе MBA, вероятность того, что он не дойдет до логического завершения процесса, крайне невелика. Если не дойдет, то скорее не из-за мотивации, а из-за того, что будет отчислен за неуспеваемость.
И здесь совершенно другая логика. И когда мы говорим о платном образовании, мы говорим о нашей сегодняшней статистике, где порядка 98% тех, кто успешно заканчивает программу.
С. И.: А в структуре UNIWEB есть какие-то бесплатные курсы? Какая часть платная, какая бесплатная?
А. О.: У нас нет бесплатных курсов. Была некая попытка, когда мы просто тестировали, смотрели на рынок. Мы запустили несколько курсов с бесплатной подпиской, для того чтобы измерить потенциальную последующую конверсию в платных потребителей. И наша практика показала, что это не работает.
С. И.: И не планируете бесплатные курсы?
А. О.: Нет, не планируем.
С. И.: В качестве «завлекалочки» такой, нет?
А. О.: Ну, мы даем бесплатный демодоступ. У любого, кому интересно чуть ближе ознакомиться с тем продуктом, за который ему предлагается заплатить, есть возможность записаться, посмотреть на демо, понять, что это вообще собой представляет, «пощупать» продукт. Но глобально мы не планируем уходить в сегмент бесплатного образования.
С. И.: Тогда поговорим о монетизационной мотивации.
А. О.: Да.
С. И.: Такой термин придумал прямо на ходу. Как строится ценовая политика у UNIWEB? На чем она основана, чем она обусловлена? Есть, я знаю, три ценовых категории: от 0 до 5 тыс. руб., от 5 до 20 тыс. руб., от 20 до 50 тыс. руб., если я ничего не напутал.
А. О.: Да. Есть и дороже уже.
С. И.: Вот как все это устроено?
А. О.: Устроено это достаточно просто. Мы берем стоимость программы, которая реализуется в очном формате, и мы стараемся сделать так, чтобы программа, реализуемая в онлайн-формате, стоила приблизительно столько же, один к одному. Здесь две философии. Мы смотрели на практику рынка Соединенных Штатов, к примеру, где онлайн-образование, как правило, стоит на 20% дешевле, чем аналогичная программа, реализуемая в офлайне. Есть и южнокорейская практика, где онлайн стоит на 15-20% дороже, чем офлайн, потому что презумпция такова, что платишь за удобство. И постольку, поскольку мы и как государство, и как социум застряли где-то между…
С. И.: …США и Кореей?
А. О.: …между Востоком и Западом, нам показалось, что будет наиболее разумным все-таки уравнять стоимости. Потому что мы не хотим создавать прецедент, для того чтобы у потребителя сформировалось некоторое ощущение того, что он покупает продукт менее качественный, чем такой же, но реализуемый в аудитории.
С. И.: Упрощенную версию, да.
А. О.: Да, это по-настоящему не так. Мы знаем не понаслышке, поскольку этим занимаемся, что собой представляет сам продукт и какова его обучающая ценность для конечного потребителя.
С. И.: В то время как мы покупаем электронные книги дешевле, а онлайн-фильмы в iTunes тоже стоят несколько меньше, чем в кинотеатре.
А. О.: Да, безусловно. Здесь, с одной стороны, можно провести эту аналогию, с другой стороны, не очень. Потому что образование само по себе, как мы уже сказали, достаточно консервативная среда. И как продукт образование я бы не стал сравнивать с классической моделью e-commerce. Поэтому мы все-таки приняли такое решение. Мы, конечно, хотели бы сделать так, чтобы какие-то продукты реализовывались по более низкой стоимости для потребителя. В конце концов, это будет и нам на пользу с точки зрения монетизации, да? Но все-таки нам хотелось бы, чтобы у потребителя было ощущение того, что он покупает продукт качественный. А те продукты, которые реализуются сегодня, по-настоящему очень высокого качества исполнения.
С. И.: Верно ли я понимаю, что материал курса готовится совместно сотрудниками платформы и сотрудниками учебного заведения и, соответственно, прибыль от курсов делится тоже по принципу классического revenue share между UNIWEB и вузом?
А. О.: Да, все верно.

Мы работаем по модели разделения выручки с нашими академическими партнерами.

Сам продукт создается с привлечением той же профессуры, которая читает в этом вузе в аудиторном формате, и уже с помощью нашей сценарно-методической и педагогической команды она переводит весь офлайновый контент в формат онлайн-доставки.
С. И.: А в каком соотношении делится выручка?
А. О.: Сегодня мы работаем в пропорции 50/50.
С. И.: Всегда, в любых случаях?
А. О.: Да.
С. И.: Нет такого, что в каком-то случае доля участия вуза больше — 60/40? Или, наоборот, здесь контент достаточно стандартный, но в большей степени адаптирован UNIWEB, поэтому в таком случае 60/40 уже в другую сторону?
А. О.: Есть прецеденты, когда UNIWEB забирает больше. Но нет прецедентов, чтобы UNIWEB забирал меньше.
С. И.: И вузы, в принципе, с этим согласны?
А. О.: Да, но здесь достаточно простая логика. Для того чтобы запустить полноценную образовательную программу, рассчитанную на два года обучения, среднестатистическому вузу придется пройти целый ряд этапов. Все эти этапы влекут за собой как операционные издержки, так и, безусловно, в огромном количестве финансовые издержки. И это все то, что мы как компания, как партнер, как провайдер забираем на себя. Мы не просто создаем контент, разворачиваем систему доставки контента до потребителя. Мы берем на себя в том числе и все финансовые вопросы, которые с этим делом ассоциированы, а также продвижение. Получается безрисковая модель для самого вуза с точки зрения выхода в это пространство, с одной стороны. С другой стороны, наша задача — хеджировать собственные риски посредством масштаба сотрудничества с многочисленными академическими партнерами. Потому что понятно, что какие-то программы с точки зрения своей результативности чуть лучше, какие-то чуть хуже.
С. И.: Насколько я знаю, 80% получаемой через вашу платформу теории — это интерактивные видеолекции. Здесь мне как раз интересно, что такое интерактивная видеолекция? В чем ее интерактивность заключается?
А. О.: Нет догмы. Очень важный элемент того, чем мы занимаемся, — это наша компетенция с точки зрения педагогического дизайна. Догмы с точки зрения формата у нас не существует. Но если говорить о лекционном контенте, то, безусловно, мы снимаем видео, снимаем на базе своей видеостудии. Все у нас реализуется в строго определенном формате с точки зрения базового подхода, но совершенно не обязательно реализуется в строго определенном формате с точки зрения результата. Это немножечко разные вещи.
С. И.: Хочется понять, что это такое, да.
А. О.: Есть базовая методика, а есть то, каким образом мы потом оснащаем конечный продукт какими-то интерактивными элементами. Если мы говорим о среднестатистической лекции, то да, это потоковое видео, оно дробится на видеофрагменты. Понятно, что структура курса в онлайне не соответствует тому, как она выглядит в офлайне, потому что ее приходится существенно модифицировать с учетом всей той статистики, которую, я уверен, вы уже много раз слышали, с точки зрения удержания внимания и т. д. И все это впоследствии поступает нашим педагогическим дизайнерам для обработки с точки зрения дополнительного интерактива. Это может быть, допустим, ролевая игра. Это может быть какое-то задание для самопроверки, а может быть и какое-то задание, которое предполагает проверку самим преподавателем. Обратная связь постоянна.
С. И.: Тогда, наверное, может быть, лучше пример того, как проходит сам собственно учебный процесс? Потому что пока у меня в голове не укладывается. То есть я понимаю, что есть видеолекция в записи.
А. О.: Да.
С. И.: Но каким образом я могу пообщаться с преподавателем, который в данный момент может находиться в другом часовом поясе и элементарно спать или проводить офлайн-занятия, я не очень представляю. Как проходит процесс, как проходит интерактив? Какие средства проверки включаются? Какие еще могут быть варианты контента?
А. О.: Здесь очень важный элемент — обратная связь. Как показала наша практика, то, за что готов платить потребитель, — это не только доступ к цифровым учебным материалам, который реализуется асинхронно, но и возможность иметь обратную связь от того преподавателя, которого он слушает.
С. И.: Совершенно верно.
А. О.: Это реализуется сегодня несколькими путями. Если мы говорим об асинхронном фидбеке, то мы говорим об участии в каких-то базовых вещах а-ля форум, вопрос-ответ. В общем-то, форматов здесь великое множество, их не имеет смысла перечислять. Или, допустим, получить какой-то комментарий к письменной работе. Если мы говорим о синхронной форме взаимодействия, то это реализуется путем вебинаров. Это модуль видеоконференцсвязи. Он у нас предполагается к использованию для достаточно большого количества контрольно-измерительных мероприятий. Не только для того, чтобы просто пообщаться, но и для того, чтобы, допустим, защитить работу, или провести какую-то установочную сессию, или, наоборот, провести итоговую сессию. Здесь уже вопрос того, как составляется набор технологий и набор инструментов под каждый отдельно взятый курс, под каждый отдельно взятый продукт. Потому что существуют виды продуктов, которые могут более или менее существовать, процентов на восемьдесят-девяносто, асинхронно и при этом доставлять те же знания, которые получил бы студент, сидя в аудитории…
С. И.: То есть там уже интерактив, наверное, в виде проверочных заданий реализуется?
А. О.: Да, да.
С. И.: Какие-то консультации даже в асинхронном варианте есть?
А. О.: Консультации реализуются всегда. Всегда и без исключения. Обратная связь более или менее постоянная.
С. И.: То есть я прошел какую-то часть курса, у меня возникли вопросы, я чего-то не понял, недопонял, хотел бы уточнить. И каким образом я коммуницирую с преподавателем?
А. О.: Мы всегда видим, что происходит. То есть мы видим траекторию каждого отдельно взятого студента. За этим наблюдают как наши штатные специалисты, так и сам преподаватель, сама профессура.
С. И.: У него progress bar какой-то есть?
А. О.: Да, у студента есть progress bar, а у преподавателя и у тьюторов, которые сидят как наши штатные единицы, есть доступ к более глубокой статистике. Мы существенно все упростили с точки зрения визуализации для конечного потребителя, потому что мы не хотим, чтобы студент путался, находясь в самой LMS-системе. Но то, что видим мы, — это не то, что видят они, естественно. Здесь, наверное, в большей степени вопрос того, каким образом изначально курс создан. Нужно погружаться уже в большей степени в цифровую педагогику. То есть, когда мы курс проектируем, мы его изначально должны спроектировать таким образом, чтобы каждая итерация этого курса выдавала нам какую-то статистику с точки зрения прохождения. Причем статистика может быть разной. Допустим, студент слушал пятиминутный видеофрагмент и в этот момент ушел себе сделать чай. Сделал чай, размешал сахар, вернулся обратно, прошло семь минут. Мы этот двухминутный разрыв увидим. Для нас это что будет означать? Это будет означать, что, скорее всего, в тот момент, когда видеолекция закончилась, студент не нажал кнопку «Далее», а был занят чем-то другим. Этот лаг мы у себя обязательно учтем. Точно так же, как и с внедрением каких-то базовых контрольно-измерительных вещей, как после каждого видеофрагмента какие-то вопросы, задания, даже самые простецкие multiple choices, дают нам статистику с точки зрения того, насколько хорошо студент усвоил ту информацию, которую до него пытались донести. Как правило, это все лежит в плоскости ключевых сообщений. То есть каждый пяти- или семиминутный видеофрагмент должен донести как минимум одно, два, три ключевых сообщения, которые мы хотим, чтобы зафиксировались где-то в голове на уровне когнитивного восприятия у нашего потребителя. Наша задача измерить, закрепились или не закрепились.
С. И.: А правильно ли я понимаю, что и в случае с асинхронным образованием занятия происходят в строго определенное время, у вас расписание существует?
А. О.: Существует расписание. У нас все курсы, все программы стартуют в строго определенное время. И этот процесс, естественно, конечен, он имеет некую дату окончания. То есть мы даем доступ к образовательной программе, рассчитанной, допустим, на 72 академических часа, ровно три месяца. И есть какие-то еще промежуточные KPI. Это не то, что ты сегодня стартанул, 1 октября, а 1 декабря у тебя доступ закончился и ты можешь всю работу проделать за последние три дня. Совершенно не так. Мы делаем так и структурируем продукт таким образом, чтобы были еще и промежуточные какие-то итерации, в течение которых мы, с одной стороны, могли бы измерить, насколько ты эффективно усваиваешь материал, а с другой стороны, чтобы делать процесс более управляемым и более интересным с точки зрения взаимодействия с другими студентами. Потому что у нас есть такой элемент, как, допустим, групповые задания. То есть мы разбиваем людей на группы дистанционно, они в качестве виртуальной команды выполняют какое-то задание, потом его сдают. Для того чтобы это произошло, нужно, чтобы, допустим, все пять человек, состоящих в группе, приблизительно равномерно проходили само обучение и знакомились с материалами.
С. И.: Как много я узнал о цифровой педагогике. А ведь вчера еще даже термина такого не знал.
А. О.: Я понимаю, да. Нет, это целая наука на самом деле. Может быть, еще это наука, которая не до конца эволюционировала, но, безусловно, требует отдельного внимания. Мы этим заняты практически 24 часа в сутки, поэтому…
С. И.: Да уж, поскольку вы заняты, соответственно, все это вещь затратная. Как распределяются расходы компании? Сколько средств уходит на поддержание платформы, а сколько на создание курсов? Я так понимаю, еще и на курирование учебного процесса, я бы его выделил отдельно. Потому что создать платформу и подготовить курс — без цифровой педагогики, как я понимаю, дело не пойдет.
А. О.: Конечно. Процентов пятьдесят, может быть, шестьдесят наших расходов — это производство контента, потому что это самое сложное, безусловно. Остальное в каких-то более или менее равномерных пропорциях делится между продвижением, то есть маркетингом, и поддержкой — текущей поддержкой обучающего процесса, как технической, так и содержательной.
С. И.: А какие суммы можно определить? Вот сколько уходит на создание курса?
А. О.: Сложно ответить на этот вопрос, потому что все курсы разные, они имеют определенный разбег. Если смотреть по рынку, то это будет одна история. То есть, если посмотреть на то, за сколько среднестатистическая компания, которая занимается производством, готова, допустим, произвести на свет 16-часовой курс, можно получить разбег от миллиона до 3 млн руб. Ну, предположим.
С. И.: Миллион мы можем назвать нижней планкой, да?
А. О.: Мне кажется, да. Я пока что не сталкивался с тем, чтобы кто-то это на рыночных условиях делал дешевле. У нас, естественно, структура немножечко иная, потому что это наши операционные издержки. Здесь скорее вопрос диапазона наших пропускных возможностей с точки зрения производства, чем абсолютных денежных величин. Поскольку у меня сегодня порядка 65 человек в UNIWEB работает, из них порядка 40 — это те, кто занимается производством контента. И эти 40 человек способны произвести строго определенное количество контента в данный момент. Если будет в два раза больше человек, то, наверное, мы и контента произведем уже не линейно, не в два раза больше, а, может быть, и в три раза больше. Следовательно, стоимость одного произведенного курса у нас упадет. Это вопрос наших внутренних экономических процессов.
С. И.: Ваш фокус — это дополнительное образование и повышение квалификации, правильно я понимаю?
А. О.: Да, да.
С. И.: Вы намерены продолжать эту линию? Казалось бы, партнерство с ведущими вузами должно уже, может, натолкнуть на введение цифровой магистратуры, цифрового бакалавриата?
А. О.: Я полностью с вами солидарен. У нас уже сейчас в производстве есть программы магистерского уровня.
С. И.: Уже есть?
А. О.: Уже есть, да. И я надеюсь, что мы их сможем «выкатить» к началу следующего учебного года. Бакалавриатом мы пока что не занимаемся. Нам, безусловно, было бы интересно, но здесь есть целый ряд существенных вопросов, в том числе и законодательного регулирования, которое необходимо каким-то образом разрешить, прежде чем мы сможем к этому прийти более эффективно.
С. И.: Высшая школа экономики делает свои курсы на Coursera. Другие вузы делают собственные платформы для онлайн-образования. Чем вы, UNIWEB, интересны для вузов, чем вы их привлекаете?
А. О.: Мы их привлекаем подходом. Всем нравится наша модель, модель взаимодействия. Ну и плюс мы не MOOC-площадка. MOOC-площадок достаточно много, как уже было сказано, и одно другого не отменяет. Это абсолютно разные рыночные сегменты. Одно дело — запустить небольшой курс на Coursera, или на «Универсариуме», или на любой другой MOOC-площадке, в зависимости от того, что для себя выбирает вуз. Совсем другое дело — запустить двухлетнюю программу. Это очень разные категории с точки зрения денег, и времени, и желаний, и мотивации и т. д.
С. И.: Как вы им объясняете, почему именно долгосрочное сотрудничество с вами выгодно им? Понятно, попробовать, поэкспериментировать. Сейчас каким-то образом они могут понять, что да, это приносит какие-то деньги, хотя в нынешней ситуации пока эти деньги символические. Скажем, это некое обещание и некая надежда на будущее.
А. О.: Да, безусловно. Конечно, горизонт планирования здесь совершенно иной. То есть для нас горизонт планирования — это минимум два-три года по отдельно взятому партнерству с любым из вузов, с кем мы сотрудничаем. Вопрос мотивации самого вуза. Когда мы вступаем в переговоры с нашими академическими партнерами, безусловно, приходится, с одной стороны, им рассказать о том, что собой представляет рынок сегодня. Потому что далеко не все его понимают в достаточной степени, для того чтобы принимать управленческие решения, в том числе и по нашему вопросу. С другой стороны, необходимо убедить в том, почему мы считаем этот рынок наиболее устойчивым, точнее, наш подход наиболее устойчивым. А мы по-настоящему в это верим, верим не слепо. Уже существует целый ряд хороших примеров, прецедентов из зарубежной практики, где, с одной стороны, сотворило фурор движение MOOC, а с другой стороны, есть компании 2U.com, Altius Education, ну и прочие, которые сидят и показывают выручку 100-150$ млн в год, которой они делятся со своими академическими партнерами. И они находятся в совершенно иной рыночной категории. Мы увидели тоже эту рыночную категорию как наиболее перспективную. Поэтому, когда мы общаемся с вузами, безусловно, это процесс сложный, а иногда и затяжной. Но в конечном итоге, если мы говорим об образовании, а не о самообразовании или каком-то короткометражном самообучении, то мы, конечно, говорим о продуктах, которые должны иметь совершенно иной диапазон планирования. Многие вузы это понимают. Но есть и такие вузы, в чью стратегию это не вписывается. У нас есть ряд примеров академических партнеров, с кем мы провели за переговорным столом год-полтора, прежде чем реально приступили к каким-то действиям.
С. И.: Вообще, мне кажется, что ахиллесова пята российского дистанционного образования — то, что работодатели пока еще достаточно настороженно относятся к сертификатам систем дистанционного образования, не важно, российские они или зарубежные. А вместе с тем практически большинство игроков отечественного e-learning, предлагающих именно курсы, а не отдельные видеолекции, взимают плату со студентов. Вот они и находятся на распутье: вроде бы определенного бонуса, очень увесистого, пока еще не дают, а с другой стороны, деньги платить надо. Между тем и Coursera, и «Академия Хана», и Udacity предоставляют курсы совершенно бесплатно. Как мотивировать студента, чтобы он и денег заплатил, и отнесся к этому образованию серьезно?
А. О.: Наши сегодняшние потребители имеют достаточно высокую степень мотивации изначально. У нас очень редко бывают такие случаи, когда студента приходится к чему-то подталкивать или уговаривать. Мы работаем, безусловно, с нашими потребителями, когда собираем регистрации.
С. И.: Мы говорим сейчас о мотивации, чтобы он, собственно, вообще решился на этот шаг и заплатил деньги.
А. О.: Чтобы вообще решился?
С. И.: Конечно, когда он уже заплатил, он мотивирован. Мы даже уже говорили об этом.
А. О.: Я понимаю, да.
С. И.: Он понимает, что ему дополнительных формальных, официальных каких-то бонусов с точки зрения потенциальных работодателей это может не дать. Мы еще не видим пока однозначно положительного отношения хантеров.
А. О.: К чему?
С. И.: К сертификатам систем дистанционного образования.
А. О.: Если мы говорим о сертификатах систем дистанционного образования — наверное, соглашусь. Если мы говорим о дипломах вузов…
С. И.: …которые вы пока еще не выдаете.
А. О.: Их выдают вузы. В этом как раз и прелесть нашей модели.

Мы как компания, как партнер для вуза не являемся образовательным учреждением, мы ничего не выдаем нашему потребителю. Наш потребитель идет учиться на площадке Uniweb.ru, потому что ему хочется учиться у конкретного вуза и получать соответствующий документ именно у него, а не у нас.

Это и является, наверное, ключевым элементом нашей бизнес-модели. Как я сказал, мы, проанализировав рынок еще в 2009 году и анализируя его сегодня тоже, видим все-таки очень высокую степени аффилированности потребителя с академическим брендом.
С. И.: Я правильно понимаю, что слушатель UNIWEB может получить диплом МГИМО?
А. О.: Он его и получает. Когда у нас студенты записываются на программу повышения квалификации МГИМО, они, по сути, получают образовательную услугу МГИМО и на выходе получают документ соответствующего образца от МГИМО.
С. И.: Ага, это как раз момент, который мы упустили в нашей передаче. Вроде бы так живописно описывали учебный процесс, упустив из виду один из ключевых моментов.
А. О.: Да, он и есть ключевой. То есть студенты, обучающиеся на нашей площадке, обучаются в тех вузах, программы которых они выбирают.
С. И.: Тогда поговорим о том, что мы уже затронули в передаче. Какие сейчас существуют препятствия в онлайн-образовании в Российской Федерации именно с точки зрения законодательства и нормативных актов?
А. О.: Ну да, это, наверное, и есть основное препятствие.
С. И.: Да.
А. О.: Потому что с точки зрения потребителей понятно, что потребители потихонечку привыкают. И мне кажется, что этот позитивный тренд будет еще и дальше продолжаться.
С. И.: Вы-то выбрали, я понимаю, очень удачную нишу. Действительно, если я получаю документ об образовании от МГИМО, там соблюдаются эти интересные правила, что вуз должен иметь физическое место расположения, номер аудитории и т. д., и т. п. То есть получить сборное образование от десяти лучших вузов я пока не могу, потому что расплывчатое «место прописки» у них.
А. О.: Да, есть ряд ограничений. Над ними работает межведомственная рабочая группа по электронному образованию, членом которой я являюсь. И, безусловно, происходят какие-то положительные подвижки в сторону в меньшей степени либерализации через дополнительное регулирование и в большей степени просто либерализации. Допустим, история, связанная с аудиторными площадями, или наличием физической инфраструктуры для проведения образовательной услуги, или наличием медицинского пункта, столовых и прочих видов регулирования — это как раз те виды регулирования, которые сейчас достаточно активно обсуждаются. И, в общем-то, есть уже некое ожидание того, что в ближайшее время для образовательных учреждений, которые осуществляют дистанционную форму обучения, — либо на 100% электронное обучение, либо смешанное обучение, — эти виды ограничений скоро будут сняты.
С. И.: А о каком периоде, о каком времени идет речь? Полгода, через год?
А. О.: Хотелось бы, чтобы это произошло в этом году.
С. И.: Даже так.
А. О.: В этом году у нас в апреле появилось постановление Министерства образования и науки, которое определило порядок осуществления электронной образовательной деятельности для учреждений, и это было серьезной победой для рынка в целом. За ним должны последовать еще несколько. И когда эти постановления выйдут, или инструкции, или другие виды нормативно-правовых актов, тогда, естественно, произойдет более глубокая либерализация рынка. И она позволит вузам становиться более мобильными в этом направлении. Но в целом, конечно, ситуация сегодняшняя — это не ситуация, допустим, трехлетней давности, когда это вообще была terra incognita для вузов. И, садясь за переговорный стол с очередным потенциальным академическим партнером, оставалось развести руками и сказать: «Ребята, очень хочется, но как?» То есть вопрос «Как?» всегда стоял на повестке дня. Сегодняшняя ситуация уже чуть попроще. Есть основания полагать, что она будет становиться только лучше.
С. И.: Редкий случай, когда мы слышим, что с точки зрения регулирования, тем более из первых уст, идут некие подвижки.
А. О.: Идут, да.
С. И.: Обычно все прогнозы очень мрачны, то есть рынок готов развиваться, а законодательно-нормативные препоны не дают ему это делать.
А. О.: Да, это классическая проблема для российского рынка не только, по всей видимости, электронного образования, но и для других тоже. Но поскольку мы достаточно глубоко погружены в экспертное сообщество и часто участвуем в подобного рода мероприятиях, мы видим, что, безусловно, наметился некий позитивный тренд. Вопрос лишь его актуализации, реализации и последующей имплементации.
С. И.: Кто ваши студенты и как они распределены географически? Насколько я знаю, в интервью РБК в марте 2014 года вы говорили о том, что это представители городов-миллионников на 80%.
А. О.: Да. Это не изменилось. Я бы сказал, что у нас сегодня порядка 85% студентов — это люди, живущие вне столицы и Санкт-Петербурга. Это российские регионы, и в том числе захвачены страны СНГ. Наверное, из этих 85% процентов семьдесят пять — восемьдесят приходится на города-миллионники. Этот тренд пока что не изменился. Я думаю, что он, наверное, вполне объективный и легко подвергается какому-то логическому толкованию. Но по состоянию на сегодня сама целевая аудитория — это 25-45, поскольку дополнительное профессиональное обучение.
С. И.: Это студенты или это уже реальные менеджеры?
А. О.: Это уже реальные менеджеры, управленцы, которые по разным причинам записываются на курсы, на программы, обучаются. У каждого какая-то своя уникальная история. Но могу сказать, что подавляющее большинство — это те, кто испытывает некий недостаток с точки зрения текущих компетенций и хочет повысить уровень собственной квалификации.
С. И.: Как устроен у вас маркетинг? Насколько дорого в сфере онлайн-образования получить «горячие» лиды? Грубо говоря, сколько стоит привлечь одного платящего слушателя на курс?
А. О.: По-разному, по-разному. Одно дело — когда мы занимаемся целевым маркетингом конкретной программы, а друго