Сергей Белоусов: квантовые инвестиции

Александр Плющев: Добрый день, уважаемые зрители SeoPult.TV! Меня зовут Александр Плющев, это программа «Удельный вес». И сегодня у нас в гостях легенда отечественного IT-рынка, серийный предприниматель, а также основатель знаменитых компаний Parallels и Acronis Сергей Белоусов. Сергей, привет!
Сергей Белоусов: Привет!
А. П.: Вообще, мы здесь, в нашей программе, пытаемся исследовать секрет успеха, как-то вынуть его из прошлого наших гостей, может быть, услышать какие-то советы молодым предпринимателям. Поэтому давай окунемся в относительно глубокое прошлое — в 1995 год, когда ты уже окончил МФТИ. Но у тебя уже был какой-то предпринимательский опыт.
С. Б.: Да-да-да.
А. П.: Что приходилось делать в студенческие годы?
С. Б.: Предпринимательство — да, я участвовал в создании компьютерной компании после четвертого курса. Потом участвовал в создании такого, существующего до сих пор места для обучения детей. Называется «Юниум», когда-то он назывался Физтех-колледж.
А. П.: А группа компаний S&W была после института?
С. Б.: Невозможно в Советском Союзе, да и вообще для любого предпринимателя разделить институт с «после института», все это было непрерывным потоком, такого «до», «после» не было. Я так осмысленно учился, наверное, только до четвертого курса. Четыре курса я отучился осмысленно, отучился до бакалавра, а потом, когда я получал мастера, я уже в основном занимался каким-то бизнесом и какой-то деятельностью. Поэтому S&W была основана после, но это никак не коррелирует с окончанием.
А. П.: А как вам удалось запустить тогда, в таком нежном возрасте, не просто бизнес, а группу компаний с международной кооперацией?
С. Б.: Вообще-то, конечно же, если мы считаем, что это программа для предпринимателей, очень тяжело извлекать из моего опыта какие-нибудь уроки. Потому что мой опыт был основан на том, что Советский Союз исчез, поэтому огромное количество областей экономики полностью изменилось. Например, в Советском Союзе было очень мало компьютеров, и они производились в Советском Союзе.
А. П.: Ну как, разве это не опыт — пользоваться условиями?
С. Б.: А в 1991 году продавалось, например, несколько десятков тысяч штук IBM-компьютеров в Советском Союзе. А в 1994 году — больше миллиона или даже несколько миллионов. И поэтому возраст тут не имеет значения. Имеет значение просто наличие какой-то энергии и opportunity. И opportunity тогда было.
А. П.: Ну, в этом смысле вашу компанию можно назвать классическим стартапом, а в смысле условий, наверное, не очень.
С. Б.: Да вообще «стартап» — это очень условное слово. Я, правда, прочитал на «Википедии», что речь идет о технологических компаниях, когда говорят про стартап.
А. П.: Как вы получили свои первые инвестиции?
С. Б.: Ой, это такой очень сложный вопрос. Я даже не знаю, как мне сказать. Я познакомился с таким человеком из Гонконга, Викашем Шахом. Он был индиец, из Гуджарата, но жил в Гонконге и занимался торговлей на разных развивающихся рынках. И его торговый метод заключался в том, что он покупал всякое разное компьютерное барахло, не очень хорошее, а потом давал его на консигнацию в кредит, руководствуясь своими инстинктами о том, кто ему вернет кредит, а кто не вернет. И иногда ему не возвращали кредиты. С тех пор я с ним продолжаю дружить. Это было 22 года назад, когда я с ним познакомился. Когда я с ним сейчас разговариваю, кстати, он, как любой индиец, говорит, что мы знакомы 35 лет, но это невозможно, потому что мне все-таки пока только 43. И иногда ему не возвращают. Мы ему просто вернули в конце концов эти деньги, и так мы получили первые инвестиции. Но это не были так уж прямо инвестиции. Мы просто получили какое-то оборудование, которые продали. Потом эти деньги вложили в какие-то другие вещи. Потом собрали из них компьютеры, тоже продали, получали какие-то кредиты в банках. Это вообще было бурное время. Я на самом деле это не очень помню.
А. П.: А была же еще большая история с производством телевизоров?
С. Б.: Да, полтора года, в 1995 году. И там тоже мы сотрудничали с тем же самым Викашем Шахом. Он тоже был первым инвестором. Надо заметить, что в 1998 году, когда начался кризис, он испугался, и мы ему выплатили его деньги назад. Он заработал какое-то количество денег, но намного меньше, чем мог бы, если бы он остался совладельцем.
А. П.: А как произошел переход от производства «железа», производства телевизоров к производству софта?
С. Б.: Во-первых, когда я организовывал производство телевизоров, производство компьютеров — и также мы приблизительно в то же время организовали продажу пейджеров в Самарской области, в Самаре и Тольятти, — все-таки те, кто у меня работал, были людьми, которые закончили физтех. Они имели соответствующее образование. Они были либо мастера, либо кандидаты наук по computer science, или по физике, или по математике. Ну, они работали на разных позициях, которые, в общем, напрямую не требовали их знаний и умения программировать или что-нибудь разрабатывать. Во-вторых, на самом деле производство телевизоров — это звучит так банально, но это на самом деле не было банально, потому что мы налаживали его с нуля. Это значит, что мы покупали какое-то очень старое оборудование, изучали, как оно работает, писали для него программы. Мы разрабатывали свои дизайны и т. д., и т. п. Это совсем не так просто, как кажется. На самом деле не очень просто зарабатывать на продаже телевизоров, особенно если вы их не очень много производите, всего несколько миллионов.
А. П.: Я правильно понимаю, это не была «отверточная» сборка?
С. Б.: Ну, сначала немножко времени «отверточная», но даже «отверточная» сборка нетривиальна, потому что нужны, например, пластиковые детали. А чтобы делать пластиковые детали, нужно осваивать пластиковые аппараты, автоматы. Либо пластиковые автоматы очень дорогие, либо, если они сломаны, их нужно чинить и заново программировать. Это сложная вещь. Можно купить старый автомат, но тогда он сложный. Но самое главное, что в 1995 году после участия в создании первой компании мне было совершенно понятно, что у компании должен быть какой-то хороший управленческий учет. И поэтому в 1996 году мы стали дистрибьютором и реселлером бухгалтерского софта, ERP-софта, сначала в России, а потом в Азии, который назывался Solomon Software. И так, собственно, мы начали вначале продавать софт. Это тоже звучит очень банально, но на самом деле продавать бухгалтерский софт или ERP-софт для среднего и большого бизнеса непросто. Его нужно локализовывать. Если ты продаешь его даже во Вьетнаме, или в Непале, или в Бангладеш, Сингапуре, Малайзии и Индонезии, нужно нанимать реселлеров, нужно делать маркетинг, нужно развивать бренд. Это очень сильно похоже на компьютерный бизнес. Кроме того, приблизительно в то же время и тоже в Сингапуре и в окружающем регионе в связи с тем, что мы начали продавать софт, мы решили еще какой-то софт разрабатывать. И вот так мы потихонечку эти два направления совместили.
А. П.: Компания SWSoft появляется в 1999 году. Она в некотором роде прародительница Parallels и Acronis.
С. Б.: Ну, это опять-таки более сложная история. На самом деле название SWSoft — это просто Standard & Western Software. И эта компания на самом деле появляется в 1996 году, как раз когда мы начинаем заниматься таким продвинутым аутсорсингом, а потом разрабатывать собственное ПО на основе новейших Microsoft-технологий. Потом в 1997, 1998, 1999 годах мы используем экспертизу и контакты, для того чтобы начинать разработку сначала части, а потом всего софта Solomon Software, потом еще Pervasive Software, еще для нескольких американских лидирующих небольших компьютерных компаний. В уже в 2000 году компания SWSoft становится тем SWSoft, который потом превращается в Parallels и Acronis.
А. П.: Да, это как раз 1999 год. Там еще разделение, я так понимаю, произошло на Parallels и Acronis?
С. Б.: Нет, нет, нет, оно не там произошло. Компания SWSoft была… Я на самом деле много раз где это рассказывал, я уже сам путаюсь. Но уже в 1997-1998 году мы в основном продавали Solomon Software в Юго-Восточной Азии. Маркетировали, локализовывали и производили практически всё Solomon Software — midmarket ERP — для американской компании Solomon Software, которая у нас его лицензировала и платила лицензионные отчисления, которая потом нам же лицензировала софт для продажи в Азии. В то же время мы так же делали с компанией Pervasive Software, с компанией BeOS, с компанией Axl и еще несколькими небольшими американскими технологическими компаниями. В 1999 году этот бизнес по продвинутому аутсорсингу, где мы сами придумывали проекты, которые мы должны аутсорсить, и получали деньги и за работу, но еще и лицензионные отчисления, стал очень сложным. И поэтому мы решили, что мы хотим найти других клиентов. Это был пик интернет-бума. И поэтому мы решили, что мы назовем свой бизнес Venture Engineering, мы будем приходить к стартапам, говорить им, что мы будем им предоставлять инженерную технологическую команду, а они нам будут давать долю и платить за расходы. И мы таким образом как-то очень сильно разовьемся… И в 1999 году мы несколько таких проектов попытались сделать. Ничего особенно хорошего не получилось. И в процессе мы узнали, что есть якобы очень перспективная и быстроразвивающаяся область application-сервис-провайдеров. То, что потом стало называться software as service, то, что потом стало называться cloud services, приложения как услуги, или «облачные» приложения, или «облачные» сервисы. И в начале 2000 года возникла идея написать платформу для компаний, которые хотят предлагать свои предложения как сервис. И так возникла компания SWSoft в том виде, в котором она потом, уже в 2003 году, разделилась на SWSoft и Acronis, а в 2007 году переименовалась в Parallels.
А. П.: И в итоге, как мы знаем, появились Parallels и Acronis, две ведущие компании. На каком этапе вы заинтересовались уже инвестициями не в смысле привлечения, а как инвестор?
С. Б.: Это очень сложный вопрос. Я сейчас нахожусь в переосмыслении того, что я делаю. Но где-то в 2010 году я решил, что компания Parallels нуждается в профессиональном менеджменте, потому что она уже достаточно зрелая и должна расти каким-то предсказуемо линейным образом. И нанял себе туда «заменителя», который сейчас до сих пор там работает, руководителя компании Биргера Стина. Он норвежец, но когда-то давно он работал в «Microsoft Россия», потом в «Microsoft Америка». И в тот момент мне показалось, что, наверное, самое разумное, что я могу делать в 2010 году — мне было 38 лет, 39 уже, наверное, все-таки в конце 2010 года, — как-то вроде бы меньше работать. И, может быть, работать в менее интенсивной области. Мне показалось, что инвестиции в стартапы и передача им своего опыта по созданию компаний, — ну, к тому моменту у меня уже какой-то опыт накопился, — это будет неплохо. Как раз многие мои инвесторы, у меня было какое-то количество венчурных инвесторов в компаниях Parallels и Acronis, мне говорили, что самый хороший опыт, который я имею, — это выращивание компании «от ноля до ста миллионов долларов». После 100$ млн я не умею, а «от ноля до ста миллионов долларов» очень хорошо.

Я подумал: ну, хорошо, буду помогать другим выращивать компании «от ноля до ста миллионов долларов». И таким образом появился фонд Runa Capital.

Ну, это упрощенная история, но как-то приблизительно так.
А. П.: В одном из интервью вы как-то говорили, что вкладывали средства в десяток компаний неформальным образом, в связи с чем было принято решение поставить этот процесс на систематическую основу.
С. Б.: Я же говорю, что уже был опыт вкладывания вместе с какими-то инвесторами. Это достаточно обычная практика у венчурных капиталистов в Америке — приглашать успешных предпринимателей в сделки, в которых, как им кажется, эти предприниматели могут им как-то помочь. И меня пригласили в какое-то количество сделок, я помог их сделать, договориться и проинвестировать. И еще раз говорю: просто когда я ушел из Parallels, мне показалось, что это такое разумное время занятия, можно очень хорошо поработать, это интересно и т. д. Это связано не с тем, что я пытался это организовать, просто мне казалось, что это правильное такое занятие.
А. П.: Еще ты принимал участие в деятельности фонда Almaz Capital, насколько я помню. Сейчас сотрудничество с ними продолжается? И насколько Runa Capital ты сейчас плотно занимаешься?
С. Б.: Сотрудничество с Almaz Capital всегда продолжается, я дружу с Сашей Галицким. Действительно, меня пригласил Саша в 2008 или 2009 году поучаствовать в Almaz Capital. И, в общем-то, я какое-то время участвовал. И более того, Runa Capital получилась сначала как будто бы сестра Almaz Capital — фонд ранней стадии. Но потом она очень быстро оказалась больше Almaz Capital и стала независимым фондом. Хотя мы продолжаем очень тесно сотрудничать. Саша Галицкий сотрудничает с Runa Capital, он у нас в инвесткомитете, а я сотрудничаю с Almaz Capital. С Runa Capital я сейчас, конечно, сотрудничаю. Я там продолжаю партнером senior-партнером. Я участвую в инвесткомитете, помогаю каким-то стартапам. Но, наверное, 80% моего времени — это Acronis.
А. П.: В 2010 году активы Runa Capital составляли 30$ млн, но за три года выросли вчетверо. Как удалось привлечь такие активы?
С. Б.: Ну, это не совсем правильно. В 2010 году мы хотели образовать фонд с размером 15$ млн. А потом мы даже думали, что часть этих денег нам даст «Сколково» и мы будем помогать «Сколково» развивать стартапы. Очень быстро выяснилось, что получить деньги у «Сколково» фонд не может по разным причинам, потому что там есть какие-то законодательные ограничения. И получить деньги у каких-то других институтов развития международному фонду тоже очень тяжело, потому что есть много ограничений. А ограничения мешают лидерам. А мы инвестируем в лидеров, поэтому, если мы получим ограничение, мы тогда не будем коммерчески привлекательным фондом. И поэтому мы стали привлекать деньги сами. И переформатировались не в сестру Almaz Capital, а в отдельный фонд ранней стадии. Сначала он должен был уже быть не на 15$ млн, а на 30$ млн. А в процессе мы выяснили, что мы можем гораздо проще поднять гораздо больше денег. Мы также поняли, что для того, чтобы фонд был успешным, необходимо, чтобы у него была операционная команда. А на операционную команду нужен какой-то бюджет. Система работы венчурных фондов устроена таким образом, что на работу команды тратится 2-3% от общей суммы фонда. Если фонд 30$ млн, это всего лишь 600$ тыс.. Этого недостаточно, для того чтобы иметь полную команду. И потихонечку мы сумели увеличить количество подписчиков до суммы 135$ млн.
А. П.: Хотелось бы задать несколько вопросов, связанных с вашим взглядом на стартапы как таковые. Вообще, является ли стартап единственной формой существования такого нового IT-бизнеса?
С. Б.: Это очень сложный вопрос. Дело в том, что всегда, когда люди говорят о таких понятиях, они разговаривают на разных языках. Что такое предприниматель? Например, бандит — это предприниматель или нет? Вроде бы предприниматель. Или, скажем, чиновник, который ворует деньги, тоже предприниматель.
А. П.: Проблема с терминологией.
С. Б.: Да. Или что такое инновация? Например, выращивают лягушек на Волге — это инновация? Ну, вроде бы инновация, потому что там лягушек не выращивали. Или, например, внедрить систему проверки здоровья по всей России, чтобы было известно, какими заболеваниями люди болеют, — это инновация? И дальше, что такое стартап? Определение непонятно. Но, наверное, в принципе, если посмотреть на последние 50 лет, большинство новых вещей было создано так называемыми стартапами.
А. П.: А не ведет ли культура венчурного инвестирования к «вымыванию» с рынка возможно хороших проектов, но с недостаточными презентационными навыками их руководства, скажем так?
С. Б.: Ой, я даже не знаю, как ответить на этот вопрос. Что такое хороший проект? Я вчера участвовал в каком-то конгрессе, и там кто-то дал определение инновации, что инновация — это проданная новизна. В принципе, неплохое определение, можно по-разному определить. Но смысл тут такой, что, если проекты не умеют себя презентовать, они не могут себя продавать, поэтому они, наверное, не смогут стать успешными.
А. П.: Хорошо, но вообще, что касается стартапа — теперь с его стороны посмотрим, — какими принципами должен руководствоваться стартап при выборе инвестора? Не инвестор при выборе стартапа, а стартап при выборе инвестора. Там же тоже есть выбор, правда?
С. Б.: Есть, да, есть выбор, но это очень обобщенная такая ситуация. Я не думаю, что какие-либо стартапы осмысленно сидят и выбирают инвестора.
А. П.: Кто дал денег, тот и хорошо.
С. Б.: Ну, не совсем так, но, в общем-то, обычно выбора мало. И я единственное, что думаю, — нужно понимать, что если речь идет об инвесторе в стартап, то это значит почти наверняка, что инвестор хочет заработать в 10, 20, 100 раз больше на свои деньги. И такого рода инвестор должен, скорее всего, быть полезным и не просто вам привнести деньги, но еще что-то помочь вам сделать. Либо наладить ваш инженерный процесс, либо наладить вашу бизнес-модель, либо привнести какой-то операционный опыт, либо привнести какие-то контакты. Если этого не будет, наверное, это плохо. Но это очень общее заявление, потому что предприниматели бывают разные, и бывают предприниматели, которым ничего, кроме денег, не нужно. А бывают предприниматели, которым деньги не нужны, а как раз нужно все наоборот.
А. П.: Какими признаками должен обладать успешный стартап помимо потенциала роста? То есть идея у него хорошая, предположим, но что может помешать реализоваться? В чем могут быть проблемы?
С. Б.: Я думаю, что если смотреть на наш опыт, он не такой большой: мы просмотрели, наверное, 5 тыс. стартапов как Runa Capital, QWave Capital, Phystech Ventures за последние пять лет. И мы, наверное, внимательно посмотрели, например, на 300 стартапов. На остальные мы смотрели не очень внимательно. И мы проинвестировали, наверное, в 60 сделок. И еще, наверное, 60 сделок мы близко наблюдали. Это 100-120 компаний, в которых мы поучаствовали. И в них можно попытаться измерить, что произошло, потому что говорить в общем очень тяжело. Потому что на самом деле никто не знает, что в общем происходит. И то, что мы заметили, — есть несколько моментов. Один из них — это то, что очень часто имеют место проблемы, связанные с внутренними несогласиями основателей или со ссорой между основателями и инвесторами. Это очень губительно для стартапов, и чаще всего это приводит к гибели. Вторая такая проблема очень часто — это то, что, к сожалению, далеко не все фаундеры стартапов или начальные менеджеры адекватны во всех своих проявлениях. То есть они, может быть, могут сделать какую-то начальную вещь, но потом не могут конечную. Могут сделать продукт, но потом не могут продавать его. И притом редко они адекватны. Здесь подразумевается, что они не осознают того, что они что-то не могут, и поэтому они не готовы получить помощь, добавить к себе в команду… Даже не просто добавить, а еще и поработать с каким-то другим человеком, который будет иметь эту дополнительную, пропущенную экспертизу. Это, наверное, второе. А третье, конечно же, то, что, как это всегда бывает с любыми технологическими стартапами, далеко не все вещи, которые кажутся монетизируемыми и коммерциализуемыми, на самом деле таковыми оказываются.
А. П.: Пару лет назад, кажется, вы писали о таких, термин даже такой ввели, «зомби-стартапах», которые вроде бы поначалу взлетели, но потом как-то не шибко и сейчас влачат такое жалкое существование.
С. Б.: Ну, это вообще не я придумал эту фразу. Это такая стандартная фраза, она существует уже лет двадцать.
А. П.: Будем считать, что я увидел ее у вас. Каков процент таких среди существующих компаний?
С. Б.: Если говорить в среднем по венчурным инвестициям, то процент получается достаточно большой или даже очень большой. Я не могу его знать, но я думаю, что в среднем меньше 10% стартапов бывает очень успешными. И, наверное, половина превращается непонятно во что, а половина дохнет. Ну, это другая половина. Но у нас немножко по-другому, потому что у нас очень большая предпринимательская экспертиза, поэтому мы, к сожалению, наверное, большое количество таких стартапов вытаскиваем из зоны «умереть» в зону «зомби», из зоны «зомби» в зону «что-то лучше, чем зомби». И поэтому у нас распределение, я думаю, в конечном итоге, будет «треть — треть — треть».
А. П.: Но какие-то проекты все-таки умирают на стадии «зомби» и т. д.?
С. Б.: Вы знаете, мы перешли в зону обсуждения стартапов. Это небольшая часть моего опыта. И надо заметить, что средний возраст стартапов в Runa Capital сейчас чуть больше двух лет. И это очень маленький возраст, очень тяжело что-то сказать. И мы уже выучили, что ситуации… У нас много инвестиций. То есть я думаю, что, например, в фонде Almaz Capital, в первом фонде, было, наверное, 15 инвестиций, а у нас 45, то есть в три раза больше. Потому что мы начали как фонд ранней стадии. И мы на удивление наблюдаем и то, что есть стартапы, которые кажутся очень линейными, и потом они оказываются неживыми. И наоборот, стартапы, которые кажутся неживыми, а потом оказываются живыми.

Нужно понимать, что просто время жизни у стартапа в интернете, наверное, пять-десять лет, а в software — десять-пятнадцать. Это время как бы его кристаллизации во что-то реальное. И когда средний возраст инвестиций — два года, очень тяжело понять.

А. П.: То есть пока ничего особенного сказать нельзя?
С. Б.: Ну да.
А. П.: Но тем не менее, наверное, какие-то успехи все равно можно, по меньшей мере, ощутить. Какой из проектов, входящих в портфель Runa Capital, ты бы назвал самым успешным на сегодняшний день?
С. Б.: Ну, во-первых, мы объявляли четырех, но на самом деле было уже шесть или семь даже экзитов. Они все успешные, но просто они не очень большие. Поэтому, в принципе, прямо сказать, что это супер, нельзя. Но они успешные, речь идет о больших multiples и больших IRR, потому что короткий срок, и, наверное, средний возврат — 4-6x. И это на какие-то короткие сроки, полтора-два года, поэтому это хорошие инвестиции. Во-вторых, у нас сейчас есть, наверное, десяток проектов, которые очень себя хорошо чувствуют, например Nginx, Acumatica, замечательный проект с прекрасным названием ZOPA. Ну, это те, которые остались в портфеле, не те, которые мы продали.
А. П.: Ну да.
С. Б.: Например LinguaLeo, Eruditor. Их много. Еще есть которые мы даже не объявляли и не объявляем по разным причинам. Например, RocketBank, мы его объявляли, но тоже он себя чувствует хорошо. Также есть еще, наверное, десять проектов, которые могут перейти в категорию «чувствуют себя очень хорошо». Как ни смешно, у нас в портфеле всегда стартапы, когда приходят, приносят какой-то план развития. Пока я занимался Runa Capital, я заставлял предпринимателей обязательно сделать консервативный, оптимистичный и реалистичный планы развития. И фактически я не видел ни одного случая, за исключением двух, когда развитие шло бы не по консервативному пути. Но в одном случае оно идет по оптимистическому. Это Nginx, даже выше. И в нескольких случаях у нас, например в таком, как Acumatica, оно идет по реалистичному пути развития. Или у нас еще есть стартап такой технологический Technosoft — там тоже по реалистичному. В остальном они все идут по консервативному. На самом деле консервативный обычно тоже очень хороший, потому что предприниматель же понимает, что, когда он поднимает венчурное финансирование, ему инвестор смотрит на консервативный сценарий и думает, подойдет или нет. И поэтому стартапы, которые превышают консервативный даже чуть-чуть, — это очень неплохо.
А. П.: В какие направления развития стартапов сейчас кажется перспективными? Раньше было что — мобильные приложения, социальные сети, потом «облачные» технологии. Список этот расширился за последнее время или, может, наоборот, усох, потому что среди мобильных приложений не протолкнуться?
С. Б.: Я думаю, что это условный список, то есть мобильные приложения, «облачные» приложения или социальные — это скорее платформы, которые позволяют решать какие-то разные проблемы. Поэтому стартапы в каких-то конкретных областях деятельности, например медицинское обслуживание, или финансовые услуги, или государственные услуги… Но иногда речь идет об инфраструктурном ПО, таком как Nginx, которое необходимо для того, чтобы эта новая архитектура информационных технологий, «мобильно-облачно-социальная», могла быть рабочей. Понятно, что список, в общем-то, так быстро не может поменяться. Потому что эти разговоры ведутся на протяжении всего лишь трех лет, и цикл изменения трендов в IT — пять-десять лет, скажем, семь-восемь в среднем. И поэтому сейчас что-то меняется, появились какие-то новые вещи. Например, «большие данные». Это новый тренд. Например, роботы, которые сейчас уже в разных частях проявляются. Например, цифровые валюты и соответствующие изменения в финансовых сервисах. Но так уж сказать, что прямо что-то сильно поменялось, нельзя.
А. П.: Как меняется культура стартапов? Растет ли качество команд, бизнес-моделей?
С. Б.: Вы знаете, этот вопрос сейчас очень… Я вообще грустно выгляжу и грустно себя чувствую, потому что я думаю о том, что происходит с миром, и в частности с Россией, с точки зрения не только стартапов, но и вообще частного бизнеса. И пока что происходят грустные вещи. Можно смотреть на замечательных opinion-лидеров, таких как, например, Герман Греф, которые что-то говорят на эту тему. Но говорить — одно, а делать — это все-таки другое. И стартапы — это сугубо частные бизнесы. И поэтому тяжело, разговаривая с вами по-русски и находясь в Москве… Runa Capital — международный фонд, и уже во втором фонде больше половины стартапов не в России. Но тем не менее тяжело, находясь здесь, говорить о стартапах вообще. В стартапах в России, естественно, очень много чего будет меняться, я думаю, в связи с изменением экономическо-политической ситуации.
А. П.: Что, например?
С. Б.: Ну, я думаю, что намного сложнее будет привлекать нероссийское финансирование. И это мы видим, уже это как-то происходит, российским стартапам говорят: «Ну, давайте сначала поймем, что у вас там происходит, а потом уже будем инвестировать». И украинским, кстати, тоже. И это одно. Например, наверное, сложнее продавать стартапы в каких-то частях мира. Далеко не во всех. В Китае все равно, в Азии, в общем, тоже. Но россияне пока не привыкли на Азию смотреть серьезно. Большинство россиян думает, что мир — это Европа и Америка. Это на самом деле давно уже не так, но российские стартапы пытаются выходить на американский рынок. А на американском рынке это сложнее, потому что, выходя на любой рынок, например, нужно нанимать людей. А люди, может быть, с опаской хотят работать в компании, которая может быть «за железным занавесом» или что-нибудь такое страшное. Это не значит, что это обязательно произойдет, но такое беспокойство есть.
А. П.: Пару лет назад вы еще один венчурный фонд организовали — Quantum Wave. Можете о нем несколько слов рассказать?
С. Б.: На самом деле это не еще один фонд. Это просто, грубо говоря, отдельный кусок общего бизнеса, который инвестирует в стартапы. Просто там немножко другие подписчики, потому что другие инвестиции. И он инвестирует в компании, которые занимаются разработкой чего-нибудь такого, чаще всего «железного», и чтобы его оценить, оно нуждается в экспертизе профессора Гарварда по физике, чтобы понять, насколько этот прибор работает или эта технология работает.
А. П.: Почему вы разглядели потенциал именно в квантовых технологиях?
С. Б.: Ну, это название фонда, немножко запутывающее. На самом деле в этой области много трендов. Квантовая технология — это один из трендов. Понятно, что словосочетание «квантовые технологии» всеобъемлющее, потому что в некотором смысле абсолютно все — квантовые технологии, потому что весь мир квантовый. Но если говорить конкретно о квантовых технологиях, то за последние 20 лет физики научились манипулировать материей на элементарном уровне. На уровне элементарных квантовых эффектов, элементарных частиц, электронов, дефектов в алмазах, холодных атомов. И, соответственно, за счет этого можно делать интересные вещи. Во-первых, можно делать очень качественные сенсоры, наиболее маленькие, наиболее дешевые, наиболее энергоэффективные, наиболее точные — я бы даже сказал, на данный момент максимально точные. Мерить магнитное поле, мерить гравитацию, ускорение, температуру, время. И это важно и полезно, потому что мы все окружены сенсорами. И будем в намного большем количестве окружены сенсорами. Сенсоры нужны везде. Во-вторых, можно делать какие-то очень интересные новые материалы. Выясняется, что материалы, которые нам подарила природа, весьма примитивные и можно делать во много раз более прочную сталь… «Во много» — это речь идет о том, что в сто раз. Или более прочные какие-нибудь другие материалы: нити, поверхности, фото-, электрические материалы. В-третьих, можно делать безопасные коммуникации. И тут же мы уже пользуемся не просто квантовыми эффектами, а какими-то законами квантовой механики, которые не позволяют копировать квантовую информацию. Ну, безопасные коммуникации. Когда мы только начали этим заниматься, в 2010 году на самом деле этот фонд начал создаваться, это было, может быть, теоретически интересной темой. А сейчас все знают, что все друг друга слушают или могут слушать. Например, у вас iPhone в руках, а вполне возможно, что кто-то подключился к вашему iPhone и слушает наш conversation.
А. П.: Может, смотрит даже!
С. Б.: Более того, даже смотрит из камеры прямо на вас и с удивлением видит такую проекцию. И поэтому важно, чтобы можно было говорить безопасно. На самом деле в мире есть только один способ говорить безопасно до квантовых технологий. Это если встречаться лично, отходить очень далеко и не иметь на себе никаких железных предметов и т. п. А с квантовыми технологиями это можно делать на расстоянии, потому что квантовую информацию нельзя копировать. И последним идет квантовый компьютер. Все эти вещи не являются ничем таким особенным. И наверняка в течение следующих 50 лет они будут играть наиболее важную роль и в науке, и в технике, и в экономике. Другое дело, что, когда они станут действительно массово используемыми, неясно. Это может начать происходить за несколько лет, а может за несколько десятков лет.
А. П.: Несколько вопросов для финала я приберег. Ну, все любят рассказывать про истории успеха. А можешь ли рассказать про какие-нибудь ошибки? Про ошибку, которая была, но которой ты бы предпочел избежать, за все время твоего занятия бизнесом?
С. Б.: На самом деле я думаю, что тут нет ничего особенного и можно говорить только банальные вещи. Все ошибки сводятся к правильному выбору фокуса. Можно выбрать слишком широкий фокус и слишком узкий. И подмножество таких ошибок относится к правильному выбору партнеров. То есть можно выбрать слишком сильных партнеров или слишком слабых, слишком подходящих или слишком неподходящих. Ну, наверное, одна из самых плохих ошибок, которые я совершил когда-либо я, — это был выбор партнеров и постановка отношений с партнерами, которые являются инвесторами. И в Acronis и Parallels они являются миноритарными инвесторами, но с ними были неправильно построены отношения. Поэтому, наверное, в 2007-2008 году у нас был существенный кризис, который мы до сих пор продолжаем переживать. Не с точки зрения того, что у нас в компании плохо идет дела, а с точки зрения того, что у нас они могли бы идти в десять раз лучше.
А. П.: Я недаром в начале передачи назвал тебя легендарным, потому что ходят легенды, скажем так, о твоем способе управления, менеджмента. Вот ты здесь очень спокойный человек, а часто говорят, что ты весьма эмоциональный, что очень часто меняешь телефоны. Потому что когда ты выходишь из себя, бывает, ты можешь ими и в стену запустить. Правда ли это?
С. Б.: Да, правда. Но это, я думаю, достаточно обычно. Большинство людей, которые работают на большой скорости, — а быть предпринимателем означает, прежде всего, работать на большой скорости и очень много, — находятся в состоянии сильного стресса. Поэтому у них могут быть какие-то сильные эмоции, которые выражаются в ломании стенок, телефонов. Но это не так уж часто происходит.
А. П.: Сколько телефонов ты меняешь за год?
С. Б.: Ой, немного. Я думаю, что один, два. Я гораздо чаще теряю телефоны, потому что Apple выпускает новые модели.
А. П.: И последний вопрос: инвестировал бы ты сейчас в себя образца 1995 года? Вот пришел бы к тебе такой же молодой человек…
С. Б.: Это очень философский вопрос. Я не знаю, инвестировал бы я или нет. Я не знаю, насколько у меня были хорошие presentation skills. Я думаю, что они как раз были очень плохие.
А. П.: Разве не ты говорил, что кто не умеет презентовать, тот не умеет продавать?
С. Б.: Ну, кто-то же проинвестировал, правильно? Я как-то нашел эти деньги. Ну, я же отвечаю на вопрос точно и честно. И поэтому кто-то инвестировал, значит, они были достаточно хорошие.
А. П.: То есть они не достаточно хорошие для тебя были?
С. Б.: Ну, наверное бы инвестировал.
А. П.: Спасибо большое за интересный рассказ! Будем ждать прорывов в квантовой физике и других областях под эгидой ваших фондов. Спасибо большое! Меня зовут Александр Плющев, это была программа «Удельный вес». До встречи на SeoPult.TV!