«ВсеИнструменты.ру»: сделай сам, пригласи друзей

Александр Плющев: Добрый день! С вами на SeoPult.TV Александр Плющев, это программа «Удельный вес». Согласно учебнику по физике, удельный вес — это отношение веса вещества к занимаемому им объему. В новом формате мы как раз и измеряем, какой удельный вес у той или иной компании или у того или иного предпринимателя в интернете, какой объем он занимает или займет в дальнейшем, как повлияет на бизнес-ландшафт в целом. Мой сегодняшний гость — совладелец интернет-магазина «ВсеИнструменты» Виктор Кузнецов. Виктор, здравствуйте!
Виктор Кузнецов: Здравствуйте!
А. П.: Кстати, а как вы употребляете название «ВсеИнструменты», например, в официальных беседах, в обиходе: «„ВсеИнструменты” получили инвестиции»? Или склоняете? Что вы делаете?
В. К.: «ВсеИнструменты» — это всё для дома, дачи, строительства и ремонта. «ВсеИнструменты» — это бренд, он не склоняется. Соответственно, мы всегда, когда говорим о компании, позиционируемся как «ВсеИнструменты.ру».
А. П.: Давайте сконструируем: «ВсеИнструменты.ру» — что с ними произошло? Допустим, «получил доход». «Получил», «получила», «получило», «получили»?
В. К.: «ВсеИнструменты.ру» получили, привлекли, дали большому количеству покупателей большое количество заказов и т. д., то есть «ВсеИнструменты.ру» — это команда.
А. П.: Если я не ошибаюсь, почти семь лет назад, в 2006 году, вы еще с двумя своими товарищами, соучениками по МФТИ, потратили на запуск площадки 150 тыс. руб. Это правда или красивая легенда? Потому что если прикинуть, то это очень маленькая сумма, ее не должно хватить на даже какие-то первичные затраты.
В. К.: Да, абсолютно верно. Тогда еще, правда, мы все делали с одним партнером. Второй присоединился года через полтора, изначально он работал как сотрудник, потом стал полноправным совладельцем. Мы инвестировали в проект 150 тыс. руб., но основное, конечно, что мы инвестировали, — это свое время, свое желание, свое стремление. И в этом плане большую часть работы, как полагается на стадии младенчества, когда компания зарождается, мы делали самостоятельно: от оформления заказа, то есть приема заказа от клиента, до того, что ехали к поставщику, доставляли до двери клиента.
А. П.: А как же закупка ассортимента, бухгалтерия? Неужели на все хватило 150 тыс. тоже?
В. К.: Когда вы начинаете проект, это вполне разумные деньги. Смотрите, сайт мы сделали самостоятельно, поскольку в этом разбирались, заполняли сайт мы самостоятельно, номенклатуру достаточно хорошо понимали. Бухгалтерия у молодой компании, в общем-то, простая, это упрощенная система налогообложения, можно взять бухгалтера по совместительству. А самое основное, конечно, что требуется для молодой компании, — это работать с семи утра до полуночи, до часа ночи. И так каждый день, пока компания находится в стадии младенчества, пока вы не дойдете до этапа привлечения команды, создания команды, делегирования задач и всего, что с этим связано.
А. П.: Раз уж начали о том, что вы делали все сами, такие DIY (do it yourself) в некотором смысле, кто за что отвечал, каковы были компетенции у каждого из партнеров? Обычно это разделение труда: один занимается программированием, другой — маркетингом и т. д.
В. К.: Это очень важно, и, как я считаю, нам очень сильно повезло, что мы с самого начала четко распределили задачи. У нас все трое учредителей, все трое основателей занимались каждый своим делом. Александр всегда занимался интернет-маркетингом и полностью закрывал этот сегмент, начиная с SEO и заканчивая «Яндекс.Маркетом», Google AdWords, «баннеркой», всем-всем-всем. То есть он был профессионалом и является до сих пор, я считаю, одним из лучших интернет-маркетологов. Николай — тот, кто хорошо знает рынок. Если говорить про инструментальный рынок, он знает всех поставщиков, он понимает клиента, он понимает запросы клиента, он знает ключевые ценности для клиента каждого товара. Он знает DIY на пять с плюсом. А если говорить про меня, то я всегда занимался логистикой, продажами и общей организацией.
А. П.: Известно гигантское количество историй о том, как друзья, начиная бизнес, потом перессорились и начали делить компанию и т. д. Как вам удалось разделить полномочия, да и влияние, все такое? Каким образом вы не разругались?
В. К.: Да, такие случаи часты. В нашем варианте, я считаю, первое: мы изначально четко договорились о том, какие зоны влияния у каждого и кто какие задачи делает. Второе: безусловно, для нас дружба, взаимное доверие, взаимная поддержка является гораздо большим, чем бизнес. Мы на сегодня являемся самыми близкими товарищами, и в этом плане я уверен, что, если мне понадобится, я всегда смогу положиться на своих партнеров.
А. П.: Для наших зрителей — бегло о том, чем занимаются «ВсеИнструменты»: это онлайн-ритейлер, который продает товары категории DIY. Мы уже упоминали этот термин, do it yourself по-английски. По-простому, компания торгует инструментами, стройматериалами, товарами для дома и т. д. Есть что добавить, Виктор?
В. К.: Абсолютно верно, «ВсеИнструменты» — это строительный интернет-магазин, все для дома, дачи, строительства и ремонта. Мы помогаем людям реализовать их идеи, то есть создать уют вокруг себя.
А. П.: А как вообще пришла в голову мысль торговать инструментами онлайн?
В. К.: Мы учились на четвертом курсе МФТИ, и, как это полагается уже «старшекурам», начали задумываться над тем, куда идти дальше. Для меня не было выбора с точки зрения компании, я четко знал, что я хочу свой бизнес. Так же было и у Николая. Стали выбирать, куда пойти, чем заниматься. Я хорошо знал интернет, IT-индустрию, мне это было очень интересно, Николай отлично знал инструментальный рынок, поскольку уже работал в инструментальных компаниях, хорошо понимал потребителя, покупателя, мы скооперировались и создали интернет-магазин.
А. П.: Ну, понятно, что ниша тогда была свободная, но, с другой стороны, и ассортимент не самый легкий для интернета, прямо скажем. Более далеких друг от друга людей, чем те, кто интересуется интернетом, и те, кто делает что-то своими руками, мне кажется, трудно представить.
В. К.: Ниша, как я считаю, была выбрана очень правильно. Безусловно, на тот момент, когда мы создавались, в 2006 году, было много игроков, они есть и на сегодняшний день. Но как-то нам более повезло, наверное, более правильно работали. Мы достигли, я считаю, достойных результатов в этом сегменте. И если говорить про сам инструментальный сегмент, то он был выбран очень правильно с точки зрения того, что есть много мужчин (а наш клиент — это мужчина в возрасте от 25 до 45 лет), которые действительно обожают делать что-то своими руками, обожают инструмент, и для них это как для дам одежда. Как дамы выбирают одежду, так и мужики выбирают инструмент. Потому что когда держишь в руке хороший, например, шуруповерт Makita, то получаешь удовольствие, мужчина сразу начинает улыбаться! Когда держишь бензопилу Husqvarna, а тем более работаешь ею, это супер!
А. П.: Но мне-то всегда казалось, что есть две категории людей: одни действительно любят делать своими руками что-то, и, может быть даже, для них инструмент — это некая культовая вещь, а для вторых это заработок, они этим работают, это ремонтные бригады, те, кто делает ремонт в домах или что-то строит и т. д. Есть ли какие-то данные, как распределяются у вас покупатели — любители, условно говоря, и профессионалы?

В. К.: Если мы говорим про пул продаж, то 49% — это b2c-клиенты, физические лица, простые люди, которые любят инструмент, делают что-то сами, а возможно, делают что-то на продажу, но тем не менее они покупают как физические лица. И 51% — это юридические лица, компании, в частности строительные, производственные, которые что-то создают.

А. П.: Вернемся к вашей истории. Вы можете вспомнить каких-нибудь конкурентов на старте? Я просто хочу понять, почему они с тех пор не развились так же, как «ВсеИнструменты».
В. К.: Да. Это Shop-Stroitel.ru, это Voltra.ru. Если говорить про игроков, которые присутствуют сегодня — и мы к ним относимся с уважением, — это Kuvalda.ru, это 220-Volt.ru — компании, тоже весьма достойные, растущие.
А. П.: Мы о них еще поговорим. Вот хотелось бы понять: когда вы говорили про распределение полномочий, вы сказали о том, что уже были опытным в интернет-бизнесе тогда. Каким опытом вы обладали на тот момент в области Веба?
В. К.: Я бы сказал, были знания. Поскольку мы учились в МФТИ, сама по себе эта атмосфера, культура предполагала большие знания по IT, по интернету, по всему, что связано с технической частью, поэтому мы крутились в этом, общались, это было интересно, и знания накапливались. Как такового experience, опыта работы в каких-то компаниях, особенно в IT-компаниях, никогда не было.
А. П.: А как вообще от выпускника МФТИ проходится путь до интернет-бизнесмена?
В. К.: Отлично проходится! Четвертый курс: начинаете работать, впахиваете, создаете, создаете, создаете и, соответственно…
А. П.: Мне казалось, в физико-техническом институте — или университете, как он сейчас называется? — учат совсем другому.
В. К.: Вы знаете, МФТИ классный тем, что там своя культура, своя атмосфера и команда, там все ребята, как я считаю, очень развитые, с ними есть много о чем пообщаться, поговорить. И в этом плане физтех учит мыслить, быстро структурировать, быстро понимать суть проблемы, расставлять приоритеты, и это самое главное. Когда идешь в бизнес, ты готов к тому, чтобы обрабатывать большие объемы информации, быстро видеть главное и бить в это главное.
А. П.: Но явно с тех пор, как вы поступали в институт, и до момента, когда вы окунулись в интернет-бизнес, у вас были еще какие-то желания. Кем вы планировали стать до того?
В. К.: Вы знаете, я еще в школе четко понимал, что хочу стать бизнесменом. Если говорить про раннее детство, то мне всегда очень нравилась психология, до девятого класса я очень любил именно такие вещи, зачитывался Дейлом Карнеги, любил психологию, изучал НЛП.
А. П.: НЛП? Оно существует?
В. К.: Конечно! Но все зависит от того, как к нему подходить.
А. П.: Вы сейчас его применяете?
В. К.: Применять — нет, но…
А. П.: Нет, прямо сейчас, в эту минуту?
В. К.: Нет, конечно! Что такое НЛП? Это возможность более быстро встраивать какие-то успешные вещи. Это не что-то неестественное, это естественные вещи, которые мы хотим. Вы же хотите стать лучше, быстрее научиться читать, например, какой-то успешный кейс успешного человека на себе применить, правильно? Вот НЛП позволяет более быстро…
А. П.: А, это тот язык, которым пишут в бизнес-книгах, я понял!
В. К.: Не совсем. Это то, что позволяет успешную модель скопировать, понять структуру и потом применить ее на себе.
А. П.: Давайте вернемся к истории компании, и уточним, какие у вас показатели, и сопоставим, с чего вы начинали и к чему пришли.
В. К.: Давайте попробуем.

Начинали мы с нуля, само собой, и в первый год, если правильно помню, мы дошли до цифры порядка 0 тыс. выручки. 2012 год мы закрыли — это публичная информация, могу о ней говорить, — с выручкой чуть более 0 млн. Это полная выручка с НДС.

А. П.: Как говорится в справочке, которая у меня есть, масштабно вы начали региональное развитие де-факто в 2011 году, хотя и до того бизнес вели в разных субъектах России. У вас был серьезный рост в кризисном 2008 году, это действительно так?
В. К.: Мы ежегодно увеличивали объем продаж в три раза, у нас был коэффициент x3, и в этом плане 2008 год был стандартный, как и предыдущие, как и последующие. Мы действительно в 2011 году начали свою региональную экспансию. Сначала это был Питер, потом Нижний Новгород, потом Екатеринбург… Она была достаточно успешная. А в 2012 году мы уже открыли более 40 городов. Все верно.
А. П.: Вы родились в Коврове, насколько я знаю?
В. К.: Да.
А. П.: Там у вас есть бизнес — и много ли там сосредоточено у вас?
В. К.: Да, у нас в Коврове колл-центр. У нас два колл-центра в компании: в Коврове и во Владимире. В Коврове у нас достаточно большая часть бизнеса, и это удобно, это позволяет сокращать «косты», сокращать издержки и, безусловно, работать в команде единомышленников. Когда мы развивались, найти коллег, партнеров среди своей атмосферы, где ты долгое время находился, гораздо проще.
А. П.: Интересно понять стадии развития компании: когда были скачки, когда вы вышли на плато?
В. К.: Первые три года мы работали. Работали и верили в идею. То есть break-even, выход на точку безубыточности, был где-то через три года. Два года мы работали практически втроем, впятером, потом потихонечку начали привлекать сотрудников, открыли офис в Коврове, дальше активно развивались-развивались, открыли офис во Владимире, ну и, как вы знаете, год назад мы привлекли инвестиции.
А. П.: А какой у вас год был с наибольшим ростом по обороту?
В. К.: У нас стабильно 2008, 2009, 2010 годы были с коэффициентом x3.
А. П.: Ваши взлеты и успехи коррелировали с общим развитием DIY-сектора в интернете?
В. К.: Они коррелировали, но мы развивались в разы быстрее, то есть DIY рос, он продолжает расти, e-commerce, интернет-торговля росла и продолжает расти, но мы росли в разы быстрее.
А. П.: А какой сейчас у вас годовой оборот?
В. К.: Ну, 2012 год мы закончили на 0 млн.
А. П.: Если сравнивать первые три месяца 2013-го с прошлым годом?
В. К.: Это пока коммерческая информация.
А. П.: Насколько, по вашим собственным исследованиям и вашим ощущениям, ваше положение в рейтингах топовых интернет-магазинов Рунета соответствует действительности?
В. К.: Мы ощущаем, что точно находимся в топ-20. Существует достаточно много игроков, которые не так публичны, которые в силу рынка пока еще не афишируются, но где-то в двадцатке, я думаю, мы есть.
А. П.: По моей справке, по рейтингу «Секрет фирмы», на весну 2012 года, то есть год назад, — 23-е место. По данным исследования East-West Digital News на лето 2012 года, в десятке. Вам как кажется?
В. К.: Forbes в прошлом месяце поставил нас 12-м среди всех интернет-компаний по выручке.
А. П.: Какая вообще в среднем по сайту VseInstrumenti.ru конверсия посетителей в покупателей? Другими словами, сколько человек заходит и сколько из них покупает?
В. К.: Есть конверсия посетителей в покупателей, которые делают заказы на сайте. Есть конверсия посетителей в покупателей вообще, то есть человек пришел, посмотрел, а потом либо позвонил, либо сделал заказ через сайт. Если мы говорим именно о конверсии по сайту, то она чуть менее 1%.
А. П.: То есть каждый сотый человек покупает на сайте?
В. К.: Да.

А. П.: А какой средний чек и сколько товаров, например, покупает один человек?
В. К.: Это коммерческая информация — по среднему чеку, а корзина потребительская — где-то 3,7 товара.

А. П.: Если это не коммерческая информация, каков процент мобильного трафика у вас?
В. К.: Минимальный.
А. П.: То есть люди предпочитают все-таки с большого экрана пойти, посмотреть сеялку?
В. К.: Да, это связано именно с сегментом, потому что перфораторы, станочки, дрели любят, когда их «по-настоящему» смотрят, что называется.
А. П.: То есть доля покупок, которые совершаются с планшетов и смартфонов, у вас ничтожна?
В. К.: С планшетов, возможно, есть, мы ее не так четко отслеживаем, а со смартфонов — достаточно маленькая.
А. П.: Вы уже затрагивали конкурентов, и нынешних, и прошлых. Я бы хотел поговорить даже не столько о том, кто это конкретно, сколько, скажем так, об их типах: это традиционные DIY-сети, онлайн-ритейлеры вашего профиля или онлайн-гипермаркеты типа Enter.ru?
В. К.: Абсолютно верно.
А. П.: То есть все вместе?
В. К.: Да. Это традиционные сети, которые пошли в онлайн, это те компании, которые я назвал: Kuvalda.ru и 220-Volt.ru. Розничные сети стали активно развивать онлайн-направление, и достаточно успешно, это чисто узкопрофильные, тоже инструментальные компании. Это онлайн-гипермаркеты: мы знаем, Enter.ru достаточно хорошо взял, Ozon пошел в нашу тему, все потихонечку-потихонечку расширяют свое SKU, свой ассортимент и добавляют инструментальный также.
А. П.: Ну, поскольку вы начали одними из первых, раньше всех, а некоторые приходят только сейчас, как вы думаете, преимущества, которое было создано, вам достаточно, чтобы они вас не догнали или догнали, но очень не скоро?
В. К.: Мы на это надеемся. Я считаю, что преимущество по времени достаточно сильное, огромное. Если говорить про «догнали — не догнали» и про наше развитие, то здесь все будет зависеть от того, какая будет команда, каким будет предпринимательский дух, каким будет подход к бизнесу, возможно, инвестиции, хотя это, я считаю, далеко не первый вопрос.
А. П.: А какое в целом оказало влияние на рынок расширение ассортимента игроков, расширение числа игроков и, может быть, подход таких очень известных игроков, как Leroy Merlin? Как это сказывается на рынке: растет ассортимент, падает цена или, наоборот, размывается аудитория?
В. К.: На сегодня крупные игроки, такие как Leroy Merlin, OBI, то есть офлайновые, не идут в интернет. Мы с вами знаем, что весь онлайн-ритейл сегодня — 1,7%, по-моему, от всего ритейла, и это копейки, то есть для них достаточно большое поле для развития в офлайн-сегменте. DIY-рынок не консолидированный, пока еще достаточно активный рост идет, и консолидация далеко впереди. А если мы говорим про интернет-компании, тут нужно смотреть.
А. П.: Мы говорили про ваших покупателей, про профессионалов и любителей. Вы можете как-то описать социально-демографический портрет вашего покупателя? Ну, мы про пол уже говорили, понятно, что это мужики в основном, и для них это такой шопинг, и про возраст более или менее ясно, а какие-то другие характеристики? И исключения тоже интересны. Например, бывают ли женщины, кто они?
В. К.: Да, конечно, женщины тоже покупают, покупают подарки.
А. П.: А, подарки!
В. К.: Да. Если мы говорим про b2b-сегмент, то дамы покупают, потому что им ставится задача непосредственно обеспечить компанию каким-то ассортиментом, а основной потребитель — это, как я сказал, 25-45 лет, мужчины с доходом выше среднего, пока еще в e-commerce идут люди, у которых доход чуть выше среднего, но эта тенденция потихонечку уходит. Если мы говорим про физические лица, это люди, которые что-то любят делать своими руками.
А. П.: Вот у меня просто есть небольшая справочка, интересно, как вы прокомментируете: «Недавно компания WEBO Software провела исследование, в ходе которого замеряла время ответа сервера и среднюю скорость загрузки страниц у крупнейших интернет-магазинов Рунета. У „ВсехИнструментов” показатель близок к четырем секундам», — что субъективно многовато, надо сказать.
В. К.: Много, да.
А. П.: «Это, надо полагать, издержки утяжеления движка, наверное, обрастание дополнительными функциями, притом что сайту вдобавок приходится держать большую посещаемость». Что скажете?
В. К.: Да, абсолютно верно, мы сейчас над этим активно работаем. Четыре секунды — это много, действительно много.
А. П.: А если это еще и помножено на какой-нибудь не очень здоровский интернет…
В. К.: Да, сайт исторически обрастал новыми функциями для клиента, они добавлялись, добавлялись, и в этом плане он действительно утяжелялся. Для нас важно, чтобы, с одной стороны, клиент пришел, увидел и удобный выбор, и описание, и видео, и картинки, и действительно ему там было понятно, как что выбирать, и все, что с этим связано. С другой стороны, мы сейчас работаем над тем, чтобы клиент не ждал долго-долго.
А. П.: Виктор, а безотносительно технической части, за это время много возникало узких мест в бизнесе? Ну, я не знаю, например, контроль над реализацией в региональных отделениях, еще что-то? Если можно, с примерами.
В. К.: Вы знаете, узкие места в бизнесе возникают постоянно, только главное — отношение к ним, главное — понимать, что это бизнес и шаг за шагом нужно решать проблемы. Путь, как мы знаем, в тысячу миль, начинается с первого шага.
А. П.: Ну, сейчас НЛП было, мне кажется!
В. К.: Нет! Если говорить по конкретике, то самое тяжелое было в первые два года. Когда у вас нет денег, когда вы действительно понимаете, что вы выйдете на прибыльность только при больших объемах, и вы каждый день должны рассчитываться с поставщиками, с арендой, с текущими затратами. Утром продажи пошли — хорошо, настроение улучшилось, на следующий день продаж нет, и вы понимаете, что вы в долговой яме и все плохо. И вот это самое тяжелое, что было. Если говорить про время, когда мы уже обросли, когда маховик закрутился, то, безусловно, постоянно возникали какие-то сложности: тут кто-то пришел, там что-то возникло, — но это все текущее, рабочее, оно достаточно быстро решается, потому что процесс отработан и все четко.
А. П.: Я веду к тому, что, когда двое-трое приятелей начинают бизнес, интернет-бизнес, не важно какой, наверное, они себе не представляют огромного количества вещей, в том числе процесса расширения, допустим, экспансии в регионы и т. д. Можно ли на это заложиться с самого начала, нужно ли закладываться с самого начала или стоит решать проблемы по мере поступления?
В. К.: Что точно нужно, это, во-первых, понять, кто ваш клиент, и хорошо понимать своего клиента: чем он занимается, что он любит. А во-вторых, понимать, какое value, какую пользу вы для него делаете. Вот это то, что нужно, и то, над чем всегда стоит работать. Все остальное последовательно, шаг за шагом, приходит, достигается. А если изначально, когда вы строите бизнес, вы будете думать обо всех проблемах, которые будут, то забьетесь под кровать, закроетесь одеялом, и не захочется никуда пойти.
А. П.: Временами у меня впечатление, что я разговариваю с учебником по бизнесу, у которого, в общем, все предусмотрено и все, в принципе, хорошо. Тем не менее в вашей компании бывали ли случаи, моменты, когда вам казалось, что бизнес находится на грани краха или, по крайней мере, очень близко к этой грани?
В. К.: Я таких моментов не припомню. Возможно, они были, даже я уверен, что такие моменты были, но моментов, когда я не верил, что мы пройдем и будем двигаться дальше, развиваться, достигать новых результатов, не было никогда. Как я сказал, в начале работы это каждый день, через два-три года — по ситуации, когда создаются ошибки, неправильные закупки, «Яндекс» выпуливает сайт из SEO-продвижения, банит или что-то еще, — такие ошибки, такие ситуации всегда возникают. А если говорить про внутреннюю веру, то она всегда была, и мы знали, что надо трудиться, надо двигаться. Это я искренне говорю, это не то, что хотелось бы публично сказать.
А. П.: Вот отлично вы сказали: «„Яндекс” выпуливает из SEO-продвижения». Я так понимаю, речь про результаты выдачи?
В. К.: Да, безусловно.
А. П.: Сколько сил и средств вы тратите на продвижение вообще? Сколько занимает маркетинг? Каковы главные источники трафика?
В. К.: У нас этим вопросом исторически занимался Александр, всем интернет-маркетингом, и сегодня у нас сильный департамент интернет-маркетинга, который включает большое количество сотрудников, там ребята с мехмата МГУ, технически сильные. Подробно я об этом рассказывать не готов, понятно, в силу каких причин, это наше большое конкурентное преимущество.
А. П.: Я не знаю, насколько вы готовы, но тем не менее я задам эти вопросы.
В. К.: Давайте.

А. П.: Какая доля приходится на type-in в строке браузера на SEO, на контекстную рекламу и какой из каналов для вас наиболее эффективен?
В. К.: SEO — самый эффективный, самый дешевый, и на него приходится более 50%.

А. П.: А есть ли для вашей конкурентной среды какие-либо нетривиальные источники трафика?
В. К.: Нетривиальные? Все достаточно стандартные. Другое дело, что это интеграция офлайна с онлайном. Безусловно, онлайн-трафик — основной, но также у нас есть и офлайн-активности, то есть в прошлом году мы делали баннерную рекламу, радиорекламу. Это для офлайна по-своему тривиально, для онлайна это не так стандартно.
А. П.: Наши коллеги из исследовательского центра Data Insight поделились с нами кое-какой информацией об онлайн-ритейле в сфере DIY. По их данным, это рынок с самым большим средним временем между поиском и покупкой товара. Какими именно способами вы научились принуждать людей к немедленной покупке?
В. К.: Мы не научились побуждать людей к немедленной покупке, мы действительно даем людям возможность выбора, понимание того, что им нужно, решение. Наша задача — не просто продать быстро, наша задача — помочь клиенту выбрать решение своей задачи. Мы не продаем перфоратор, мы продаем красиво висящую картину в доме или довольную супругу, которая рада, что действительно наконец картина повешена. Важно, чтобы клиент понимал, что есть на рынке, какие есть технические новинки, как лучше, быстрее, оптимальнее решить его задачу, и вот это наш вопрос — помочь ему с этим, мы в этом профессионалы.
А. П.: Я так и вижу: «Купи себе довольную супругу по цене перфоратора». В общем, недорого! Рынку DIY в онлайне, как подсказали нам в том же DIY, присуща очень высокая частота совершения покупок, сопоставимая с интернет-продажами одежды. То есть подтверждается ваша мысль насчет шопинга, мужского и женского. Для вас в меньшей степени, чем для львиной доли онлайн-ритейлеров, составляет проблему инициирование повторных покупок, чтобы человек вернулся?
В. К.: Безусловно, повторные покупки и повторные покупатели — это важный и большой процент, но, я думаю, что в одежде процент возврата гораздо выше. С учетом того, что наше SKU, наш ассортимент пока еще не закрывает полностью DIY-сегмент, у нас покупатель не так часто возвращается, то есть возвращается, но не так часто делает покупки.
А. П.: Поделитесь какой-нибудь статистикой: насколько часто возвращаются, через какое время?
В. К.: Среднее время возврата — где-то два с половиной месяца.
А. П.: А сколько народу?
В. К.: Этого я сказать не могу.
А. П.: Снова вернемся к принципам ведения бизнеса. Если представить себе ведение бизнеса как нечто продолжительное, то много каких-то развилок случается, и часто одна из таких развилок — это проблема мотивации персонала. Как вы с ней справлялись?
В. К.: Проблема мотивации персонала? Вы знаете, первое и самое важное: у компании должна быть миссия, должна быть стратегическая цель, и все внутри компании должны четко понимать и знать, куда они идут, зачем они здесь, что хорошего они создают для этого мира. Когда это есть, мотивация появляется автоматически. Я убежден, что один из основных мотиваторов для людей при работе — это вклад в общее дело, это знание того, что вы полезны, вы создаете что-то нужное.
А. П.: Вот опять пошел учебник по бизнесу! А я спрашивал о такой простой вещи, как опционы, например. Вы используете такую штуку для мотивации менеджеров высшего и среднего звена?
В. К.: Это коммерческая информация, и она не разглашается.
А. П.: Хорошо! Допустим, мы говорим не о вашей компании, а о другой. Вы как бизнес-эксперт сейчас у меня в студии, и как вы думаете, необходимо использование опционов для стимулирования?
В. К.: Обязательно.
А. П.: Но есть мнение, что это развращает людей.
В. К.: В зависимости от людей, в зависимости от того, как ставится задача, как идет работа. Я считаю, что использование опционов должно быть обязательным. Единственное, что, конечно, важно при росте — правильно контролировать то, чтобы ваш топ-менеджмент был действительно лучшим и каждый узкоспециализированный специалист действительно был профессионалом. Как мы знаем, когда компания растет и развивается, на стадии такого роста «давай-давай!» важна команда. Команда всегда важна, но на стадии «давай-давай!» не так важны именно узкопрофильные профессионалы, как ребята, которые хотят развиваться и решать много разных задач. Когда компания становится большим организмом, это должна быть жесткая структурированная машина и на каждой позиции должен быть профессионал. Важно, когда компания растет, а с ней вместе и команда, чтобы каждый сотрудник также рос, чтобы потом он решал новые задачи, более интересные, и его experience, его опыт, его знания были больше, больше, больше.
А. П.: А в вашем топ-менеджменте много наемных управленцев, и если да, то как быстро они появились в компании?
В. К.: Вы знаете, у нас, безусловно, есть наемные управленцы, и компания… Я бы не очень хотел озвучивать этот вопрос, потому что это больше коммерческая информация. Как раз в данный момент мы усиливаем команду, меняем часть топ-менеджмента, и с этим связаны внутренние процессы.
А. П.: О’кей! Хорошо, а много ли человек осталось в компании с самого начала, кроме основателей, разумеется, и что это за люди?
В. К.: Да, безусловно, много. Начиная с курьеров, которые практически если не с первого года, то со второго-третьего приходили в компанию, и заканчивая сегодняшними руководителями middle management, частью топ-менеджмента, которые выросли непосредственно вместе с нами, а мы вместе с ними.
А. П.: Опять обращаюсь к справке. Учитывая, что ваш сегмент рынка растет, немудрено, что вы в прошлом году получили инвестиции — мы говорили об этом — от фонда Zoom Capital, правильно?
В. К.: Да.
А. П.: И совокупный размер траншей — 30$ млн. Это сопоставимо с суммами, которые привлекали в последнее время KupiVIP и Ozon. Между тем, как говорил ваш инвестор Грегори Беренштейн: «Инвесторы хотят вкладывать деньги туда, где они не нужны». Как и зачем тогда вы сошлись с Zoom Capital, если, судя по всему, вы к тому времени вышли на чистую прибыль?
В. К.: Мы хотели активно развиваться и расти, и мы видели, как развивается рынок. Мы видели, какие идут вливания, какие пошли инвестиции, и понимали, что, чтобы двигаться быстрее, нам нужны деньги.

Если говорить про состояние компании, то операционно она была прибыльна, но, безусловно, с теми CAPEX, капитальными затратами, которых требовал постоянный рост, мы постоянно требовали каких-то допвливаний. Компания никогда до того не привлекала деньги, пользовалась небольшим овердрафтом, кредитом, но, чтобы двигаться в разы быстрее, чтобы открывать региональную сеть, нам, безусловно, нужны были дополнительные деньги.

А. П.: А каковы были фундаментальные критерии в выборе инвестора?
В. К.: Для нас важно было, чтобы инвестор был не просто «глупыми деньгами», что называется, а имел определенный experience, и в этом плане Zoom Capital имеет очень хорошее финансовое понимание бизнеса, Грегори Беренштейн — профессиональный инвестор с серьезным опытом.
А. П.: То есть хорошие руки для вас тоже были важны?
В. К.: Не руки, а головы. Руки — у нас, да.
А. П.: Как проходила сделка, из каких этапов состояла, если это не секрет?
В. К.: Сделка состояла из двух этапов. Первый этап был закрыт год назад, в январе 2012 года, это был транш 10$ млн, а второй этап был закрыт в июле, это был транш 20$ млн. У Zoom Capital был опцион на право выкупа, они смотрели на показатели: на рост компании, на бизнес-процессы, на поставленные цели, на их выполнение, — и, соответственно, второй опцион тоже реализовали.
А. П.: А к вам другие инвесторы заходили с предложениями? Если да, то почему вы остановились именно на Zoom Capital? Что не устроило в тех, точнее? Вы уже сказали о критериях, а вот что в тех не устроило?
В. К.: Вы знаете, мы, когда выбирали, были очень осторожными, и вот такого прямо полного анализа, большого количества общения не делали, поэтому я не могу сказать, что у нас было очень много предложений. Предложения были, но мы не сближались на них, то есть не устроило в первую очередь — если говорить про то, что не устроило, — отсутствие доверия к инвесторам.
А. П.: В пресс- релизе компании «ВсеИнструменты», посвященном инвестициям в компанию, приводятся ваши слова: «Наша цель — стать лидерами онлайн-рынка и достичь оборота в 1$ млрд к 2015 году. В течение трех лет мы планируем направить на развитие бизнеса 100$ млн, это будут средства инвесторов и учредителей компании». Вы собираетесь развивать свою собственную логистику, как и другие игроки, или как-то по-другому: логистический центр, хаб?
В. К.: Да, мы собираемся и развиваем свою собственную логистику, это одна из серьезных статей затрат.

У нас сейчас выстроился новый склад, там мы поставили бизнес-процессы как раз с расчетом на масштабируемость и рост, мы выстраиваем свою логистику через хаб.

И сама по себе бизнес-модель такая, что мы стараемся не хранить весь товар у себя, а работать «на коротком плече» с поставщиками и оперативно пользоваться ресурсами и складами поставщиков.
А. П.: А как насчет такой модной тенденции, когда логистику отдают на аутсорс?
В. К.: Это не сегодня и не для нас. Я, безусловно, уверен, что с развитием появятся сильные логистические провайдеры, вряд ли они будут дешевле, чем своя крупная логистика, но эти логистические провайдеры позволят маленьким магазинам активнее развиваться и активнее создаваться. Сам по себе e-commerce немного изменится в сторону именно того, что e-commerce — это будет сайт, интернет-маркетинг, хорошая выкладка на сайте, хорошая информированность на сайте, хорошие взаимодействия с поставщиками, а вот логистика, колл-центр будут на аутсорсе.
А. П.: Сейчас вы нацелены на то, чтобы в основном свою инфраструктуру развивать?
В. К.: Да, мы развиваем, у нас полностью своя инфраструктура, и на сегодня, я считаю, это абсолютно правильное решение.
А. П.: Как вы выбираете города для расширения, для экспансии: в какую сторону идти, куда нет, куда подождать?
В. К.: Города выбираются по следующим критериям. Во-первых, мы смотрим потребительский спрос, то есть по «Яндекс.Директу» количество запросов, которые идут от данного города, количество запросов в нашем сегменте: сколько людей из города Иванова, например, спросили слово «перфоратор», «купить перфоратор», сколько людей спросили слово «бензопила», «купить бензопилу» и все, что с этим связано. Весь пул, все наши поисковые слова смотрим и анализируем. Во-вторых, это непосредственно уровень дохода: какой уровень дохода в данном городе, чтобы мы понимали средний заработок, чтобы мы понимали, насколько данный город будет нам интересен. В-третьих, это игроки, которые там присутствуют. Дальше уже выезжаем, смотрим локально, насколько это интересно.
А. П.: А насколько быстро развивается бизнес, если сравнивать регионы и Москву с Питером? И какая доля у вас приходится на то и на другое?
В. К.: Вы знаете, у меня есть понимание, что Москва, Питер насытились и интернет-магазины достаточно плотно начинают конкурировать в наших столицах.
А. П.: Друг с другом, вы имеете в виду?
В. К.: Друг с другом, да. Если говорить про регионы, то там, конечно, идет активный рост, потребитель присматривается, шаг за шагом начинает пользоваться сервисами e-commerce, сервисами интернет-торговли, и в этом плане регионы растут активнее. По соотношению «Москва, Питер — регионы»: это коммерческая тайна.
А. П.: У вас есть проблема с конкуренцией из-за рубежа? Это такая сфера, такой сегмент, где, в общем, мне кажется, интернет-магазины из-за рубежа мало интересуют наших потребителей. Электронику, допустим, можно купить на eBay, но, я думаю, последнее, куда ваши покупатели обратятся, — это eBay. Но, может быть, я чего-то не знаю, может быть, какие-то китайские магазины или какие-нибудь другие поставляют инструменты ничем не хуже. Что по этому поводу?
В. К.: Да, вы абсолютно правы, у н