Бесшовная интеграция в веб-разработке

Сергей Иванов: Здравствуйте, уважаемые телезрители! В эфире программа «Бизнес online», с вами я, Сергей Иванов. Многочисленные публикации и передачи в СМИ, да и выступления докладчиков на профильных конференциях создают у нас впечатление, что успешный бизнес в интернете — удел молодых онлайновых компаний. А возможен ли безболезненный и успешный переход в интернет традиционных офлайновых компаний и за счет чего он достигается? Об этом мы сегодня побеседуем с директором компании ADV/web-engineering Алексеем Персиановым. Алексей, привет!
Алексей Персианов: Привет!

Алексей Персианов, генеральный директор ADV/web-engineering со.
Родился в 1974 году в городе Дубна Московской области.
В 1998 году закончил МГУ им. Ломоносова.
В 1997 году основал ADV/web-engineering и стал его гендиректором.

С. И.: Алексей, нам известно, что твоя компания специализируется на создании интернет-проектов, направленных на оптимизацию бизнес-процессов. Можешь ли ты просветить наших телезрителей, что такое оптимизация бизнес-процессов применительно к интернету?
А. П.: Ну, скорее мы специализируемся на повышении эффективности онлайн-бизнеса. Услуга направлена либо на компании, у которых бизнес исключительно онлайновый, либо на крупный офлайновый бизнес, который идет сегодня в онлайн. Естественно, когда крупный офлайновый бизнес идет в онлайн, ему приходится многое менять в своих бизнес-процессах, и поэтому, наверное, там имеет место оптимизация, но это скорее побочный эффект и вынужденная мера для того, чтобы сегодняшнему офлайновому бизнесу вообще в онлайн перейти.
С. И.: А зачем нужно компании переходить в онлайн, что это дает? Можешь ли ты как-то так пояснить твое видение?
А. П.: Во-первых, почему и зачем?
С. И.: Да.
А. П.: Вот у меня маленький сын не понимал разницы между «почему» и «зачем», он говорил «пачем».
С. И.: Объединил.
А. П.: Объединил два понятия, да. Но здесь все-таки есть «почему» и «зачем». Зачем? Крупному бизнесу идти надо в онлайн за массовыми коммуникациями. Какой бы большой и крупный бизнес ни был, сколько бы ни было у него клиентов, онлайн может ему предоставить…
С. И.: Гораздо больше.
А. П.: Еще клиентов и еще возможностей.
С. И.: И качество коммуникаций будет другим?
А. П.: Ну и другое качество коммуникаций, пока еще непривычное для офлайнового бизнеса, но просто то качество, которое может дать его бизнесу реально больше. А еще есть «почему». Потому что сегодня, в то время как крупный офлайновый бизнес успешно существует и работает, маленькие стартапы и коллективы в его отрасли одновременно запускают интернет-проекты, ориентированные на сегодняшнюю интернет-аудиторию, тем самым отъедая у него маленький или большой рынок, в любом случае отнимая существенную часть рынка в будущем. И такие тенденции представляют для него угрозу. И крупному офлайновому бизнесу сегодня необходимо идти в интернет, просто чтобы защититься.
С. И.: А какими ты видишь пути перехода офлайнового бизнеса в онлайн? Взять те же банки. Я знаю, у вас есть опыт интеграции банковской деятельности в онлайн-среду. Что вы делаете? Что для этого необходимо?
А. П.: Каждая отрасль переживает свои этапы перехода в онлайн, развития онлайн-сервисов. Они у всех отраслей разные. Например, банки года два назад активно начали использовать интернет как инструмент продаж. Если мы вспомним онлайн-присутствие банковских структур в Сети два-три года назад, то это была огромная куча текстовых документов, непонятных описаний и регламентов абсолютно непродуктового вида, абсолютно не предназначенных для потребителя.
С. И.: Своего рода рекламный буклет, вынесенный на сайт?
А. П.: Ну, это чаще всего даже представляло собой не рекламный буклет, а в силу специфики и необходимости раскрытия детальной информации справочник.
С. И.: Доступный, но только специалистам, мне кажется?
А. П.: Ну, труднодоступный для потребителя в любом случае. Какое-то время назад банки поняли, что онлайн может быть для них инструментом продажи. И стали применять методики, на тот момент опробованные другими секторами, электронными, в продаже своих продуктов, стали их применять и менять формат презентаций, менять формат представления и приводить его, во-первых, в продуктовый вид, во-вторых, в вид, пригодный хотя бы для онлайн-заказа, если не для совершения сделки. Второй фактор в банковской сфере: некоторое время назад у ряда банков — не буду называть их — появились хорошие интернет-банкинги, и выяснилась для банков парадоксальная и, в общем-то, ужасная вещь, состоявшая в том, что весь их маркетинг, построенный на надежности, государственной аффилированности и защищенности, начинает проигрывать тому простому факту, что у какого-то из банков есть удобное мобильное приложение для управления финансами. Выяснилось, что потребитель, особенно молодой, часто согласен на риски, связанные с надежностью своих инвестиций, в обмен на скорость управления ими. И это было знаком для банков, показавшим, что они могут проиграть эту битву, просто не имея необходимых онлайновых инструментов. Поэтому банки сегодня активно реализуют два инструмента — дистанционное обслуживание и продажу через интернет. Вот их сегодняшний сценарий — наиболее очевидный — выхода в онлайн.
С. И.: Если ты позволишь, я процитирую твои собственные слова. Главным правилом всех компаний, которые хотят перенести часть своего бизнеса в Сеть, является следующее: чтобы работать в онлайне, нужно в первую очередь сделать онлайновым свой бизнес. Что это такое, что ты имел в виду?
А. П.: Сегодня офлайновому бизнесу приходится учиться работать с массовой аудиторией в Сети, которая иногда не стесняется в выражении своего мнения и в распространении своего мнения, а кроме того, привыкла ожидать определенного сервиса в онлайне. Сегодняшний потребитель пользуется многими продуктами, в том числе он привык покупать в Сети, он привык общаться в Сети, от каких-то продуктов он привык получать мгновенный фидбек, мгновенную реакцию на свои какие-то действия. А когда крупный офлайновый бизнес выходит со своим продуктом — офлайновым, традиционным — в Сеть, он чаще всего просто делает витрину для тех бизнес-процессов и для тех структур, которые у него есть сейчас, а они абсолютно закрыты от внешних коммуникаций.
С. И.: Посмотреть можно, а вот купить — это к нам в офис с паспортом, пожалуйста?
А. П.: Приблизительно так. В результате онлайн-пользователь расшибается об эту бетонную стену, об эту витрину со сладкими пирогами за стеклом. И он часто ничего сделать в онлайне не может, и поэтому офлайновый бизнес часто действует неэффективно. На примере интернет-магазинов это очень хорошо заметно.

Очень мало крупных торговых сетей сегодня имеет существенные объемы продаж в онлайне. Чаще всего они пытаются в онлайне реализовать еще один «каменный магазин» — это их термин.

И часто задачи по реализации онлайн-магазинов ими так и ставятся: мы хотим добиться объема продаж, сходного с показателями нашим магазином на такой-то улице города Москвы.
С. И.: Держа в руках инструмент онлайновый, они продолжают мыслить офлайново и отрабатывать старые бизнес-процессы?
А. П.: Да, они пытаются их в Сеть поставить и не пытаются добиться большего. А одновременно с запуском онлайновых версий «каменных магазинов» появляются стартапы, которые избавлены от ограничений большого бизнеса и могут действовать самостоятельно любым образом. У них, как правило, есть идея, они эту идею реализовывают в онлайне, в то время как офлайновый бизнес пытается свои бизнес-процессы хоть как-то отразить в онлайн. Как следствие, стартап развивается быстро и динамично, завоевывая аудиторию, а о витрину «каменного магазина» пользователь продолжает расшибаться. На мой взгляд, пирамида e-commerce сейчас выглядит так: есть несколько игроков сверху, у которых действительно хорошо построенный онлайновый бизнес, и чаще всего это люди, которые его либо очень давно развивают, либо изначально в онлайне существовали, из онлайна выросли; вторую часть пирамиды делят между собой крупные ритейлеры и огромное скопище домашних, «гаражных» магазинов. Все мы покупаем в Сети, и часто мы покупаем в noname-магазинах, потому что там дешевле, быстрее, есть сейчас и не надо называть артикул по телефону.
С. И.: Получается разорванная структура. Есть онлайн-витрины, а есть «гаражный» noname, и даже нельзя назвать это какой-то бизнес-единицей.
А. П.: Суть здесь в том, что стартапы часто догоняют и перегоняют большой серьезный бизнес в Сети. На примере интернет-магазинов это хорошо заметно. Просто каждый, проанализировав, где он в последнее время покупал что-либо, может вдруг заметить, что чаще всего он покупает не у тех же марок, у которых он покупает в офлайне. Поэтому офлайновый бизнес вынужден сегодня развиваться и двигаться методами стартапов, что ли.
С. И.: У большинства крупных современных ритейлеров такие проблемы с онлайн-реализацией?
А. П.: Мы имели в прошлом году два стартапа, реализованных крупными ритейлерами. Это примеры, когда крупный ритейлер с серьезной торговой маркой, с серьезным финансовым ресурсом реализовал интернет-проект методом стартапа. Это вот Enter, проект «Связного», и E5, проект торговой сети X5.
С. И.: Да, оба — гости наших передач.
А. П.: Эти проекты характерны тем, что они не стали продолжать реализовывать текущий бизнес в Сети, а попытались понять, каким образом они могут свои сильные офлайновые стороны превратить в сильные стороны нового продукта. И они запустили новый продукт в своей финансовой системе, который заслуживает интереса и является на самом деле в онлайне конкурентоспособным.
С. И.: Можешь ли ты заметить характерные черты бизнес-процессов молодого стартапа — онлайн-компании изначально и традиционного крупного офлайнового бизнеса? Чем они различаются?
А. П.: Они из разных мест начинаются в первую очередь. У стартапа все процессы начинаются с коммуникации с потребителем, а потребитель инициирует запросы, потребитель совершает сделки, и потребитель спрашивает, требует, хочет и т. д., и бизнес отвечает чаще всего на запросы. Стартап так и рождается: он появляется из определения незакрытой потребности на рынке. У офлайнового традиционного бизнеса традиция вещательная, так сложилось, что долгое время основным двигателем торговли у нас были пиар и реклама, а учитывая текущие, существовавшие до взлета интернета в бизнесе инструменты, это все вещательный формат: телевизор, пресса, радио и т. д. Это инструменты фактически без обратной связи.
С. И.: Алексей, неужели все так печально и крупному бизнесу, как верблюду в игольное ушко, не войти в онлайн никогда?
А. П.: Нет, конечно. Во-первых, крупный бизнес ждет, когда количество рисков в любой среде станет разумным, чтобы туда прийти.
С. И.: А практические шаги какие-то совершаются?
А. П.: Прошлый год — всплеск крупного e-commerce. Помимо двух стартапов, которые я назвал, были существенные инвестиции в другие торговые сети, которые в онлайн пошли. Например, «Эльдорадо» — активно развивающаяся торговая сеть с каким-то онлайновым прошлым и с хорошим офлайновым прошлым. И много других примеров, когда торговые сети в прошлом году инвестировали крупные деньги в то, чтобы выйти в онлайн в каком-то другом формате. У кого-то это получается, у кого-то в меньшей степени, но это произошло в прошлом году, потому что бизнес оценил для себя риски и понял, что, в общем-то, интернет-аудитория готова, и они нашли для себя безопасный сценарий, безопасные маршруты, чтобы каким-то образом свой бизнес в Сеть отмасштабировать. Ну, надо еще добавить, что у офлайнового бизнеса огромный финансовый ресурс, и не только финансовый. Вот на примере проекта Е5: проект, на мой взгляд, уникален целевой аудиторией. Компания Х5 — это владелец торговых сетей «Перекресток», «Карусель» и «Пятерочка», и в какой-то момент она решила опираться на тот факт, что в прошлый и позапрошлый годы при наших 140 — или сколько у нас там — миллионах населения страны, по разным оценкам, только 5-7 млн человек вообще покупало что-нибудь в Сети. Потом компания Х5 сравнила эти 5-7 млн с количеством чеков и потребителей, которые проходят через их магазины.
С. И.: Цифры совпали?
А. П.: Нет, цифры по чекам превзошли, безусловно, эту аудиторию, потому что «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель» — федеральные торговые сети, и там количество потребителей, просто людей, которые проходят через кассу, покупая хлеб, молоко и что-нибудь еще, гигантское. Оно больше, чем эти исторически сложившиеся за все время существования Рунета 5-7 млн покупателей, и поэтому она выбрала в качестве целевой другую аудиторию принципиально и создала формат магазина, в котором человек, заказывая товар, забирает его на кассе фактически, например, «Перекрестка».
С. И.: Это непересекающаяся аудитория, скорее всего, по их расчетам?
А. П.: Да, это непересекающаяся аудитория.
С. И.: Они добавили к своей офлайн-аудитории ту аудиторию, которая покупала...
А. П.: Ну да, мы проект этот делали, и, собственно, там была задача — создать интернет-магазин для таксиста и моей мамы.
С. И.: Это был ваш проект?
А. П.: Ну да, мы помогали в его реализации, мы выпускали интернет-магазин. Но суть в том, что там другая аудитория. Интернет-магазин делался для тех, кто никогда раньше не покупал в Сети, и он интересен тем, что здесь у компании фактически была своя целевая аудитория, которая больше, чем аудитория всех интернет-покупателей, существовавших на тот момент.
С. И.: Они свою же аудиторию перевели в онлайн-режим — и что это им дало?
А. П.: Они получили конкурентную битву на том поле, где никто в онлайне не борется с ними; они начали играть за другую аудиторию. Сейчас есть тренд на то, что все онлайновые сервисы, развитые и зрелые, перестают перетягивать друг у друга аудиторию из одного продукта в другой, они начинают бороться за те аудитории, которые еще активными пользователями онлайн-продуктов не являются.
С. И.: И формирование собственного ядра, да?
А. П.: Да, про целевую аудиторию проекта Е5: я просто хотел бы обратить внимание на то, что у любого офлайнового бизнеса в силу его величины всегда есть свой уникальный потенциал, свои уникальные возможности, которые его большим и сделали или в силу его величины обеспечены. И за счет этого потенциала у офлайнового бизнеса действительно есть возможность выйти на рынок всерьез, и завоевать свою аудиторию, и создать современные продукты.
С. И.: Насколько я знаю, у вас есть очень интересный кейс с банком ВТБ-24.
А. П.: Перво-наперво достаточно хорошо сыграна тема с дистанционным обслуживанием. Практически у всех банков появились — у кого-то лучше, у кого-то хуже — интернет-банкинги и возможность управления своими финансами онлайн, и это достаточно большой серьезный шаг, там основная граница сопротивления преодолена, и дальше они будут просто развивать качество сервиса и количество возможностей, которые в онлайне доступны. Если мы поговорим про онлайн-продажи, то здесь есть поле для деятельности у банков, потому что задача крупного офлайнового бизнеса — сделать так, чтобы пользователь не расшибался об эту пресловутую витрину и чтобы на уровне продажи с ним проводилась коммуникация, повышающая эффективность этой продажи.
С. И.: Как это сделать?
А. П.: Чтобы продажи осуществлялись более эффективно, между пользователем и банком должна происходить коммуникация постоянно. Реально эта коммуникация происходит в отделениях и в других офлайновых продуктах банка: вы идете, и вас там встречают финансовый консультант и прочие люди, которые помогают вам с выбором, сопровождают вас далее и т. д. Однако в онлайне такие продукты встречаются крайне редко.
С. И.: А в чем проблема технологически? Можно завести «Личный кабинет», можно сделать онлайн-консультанта так же, как в e-commerce?
А. П.: Проблема в том, что эта услуга консультационная очень редко выставлена в онлайн, она там не представлена. Или представлена не сама услуга, а «игольное ушко» к ней, через которое потребитель вынужден просачиваться, какая-то тень услуги, интерфейс, в который человек должен что-то написать, и посредством достаточно сложной и долгой цепочки его запросы, требования попадают в бизнес, там обрабатываются и через многих-многих посредников попадают потребителю обратно. Связано это с тем, что до сих пор эта услуга в онлайн не выставлялась. Есть несколько препятствий: это препятствие, безусловно, логическое, препятствия политических решений на уровне банка и препятствия технологические, которые связаны с тем, что традиционно так получилось, что интернет-проекты развивались отдельно от всех внутренних бизнес-систем, они развивались не просто технологически отдельно, они в разных умах зарождались и в разных умах реализовывались, техническая реализация — это скорее последствие. И в результате в двух мирах действуют две совершенно разные аудитории со стороны компании.
С. И.: Вот как удалось сопрячь, удалось ли? Успешен ли был эксперимент?
А. П.: В данном случае мы применили методику и концепцию, которую мы называем «бесшовной интеграцией». Мы предложили банку реализовать онлайн-проект на той же платформе, на которой у него реализованы все внутренние бизнес-системы, а именно на платформе Microsoft SharePoint 2010. Это позволило нам практически объединить некоторые бизнес-процессы бизнеса и некоторые бизнес-процессы внешних витрин, что позволило людям изнутри банка, специалистам и экспертам, и потребителям разговаривать, общаться, коммуницировать в едином информационном поле. Техническая платформа здесь была для нас скорее фактором, который не оставляет пользователям внутри банка другой возможности. И это фактически просто средство, которое позволяет им, действуя естественно, работать в одной среде с потребителем.
С. И.: А у вас есть какая-то обратная информация от самого банка на предмет того, что дала эта самая бесшовная интеграция старых бизнес-процессов с новыми онлайн-реалиями? В каких-то показателях это выражается: в увеличении числа клиентов, в оптимизации расходов, в быстроте принятия решения? Что это дало?
А. П.: Во-первых, мы изменили полностью потоки, которые шли на службу поддержки. Часть бизнес-потоков была соединена напрямую, и бизнес получил возможность общаться с пользователем практически напрямую, минуя многочисленных посредников, и это укоротило цепочку обработки любых запросов, требований, пожеланий, упростило коммуникацию. Соответственно, это скорость обслуживания и качество обслуживания для заказчика и более четкий, понятный фидбек для бизнеса. Посещаемость проекта на 40% возросла без изменения рекламных бюджетов или еще чего-то, просто за счет того, что проект стал более динамичным, более понятным и отзывчивым, что ли, для потребителя. Кроме того, бизнес получил возможность свои сегодняшние повседневные инструменты использовать непосредственно в сайте. Что такое бесшовная интеграция? Это возможность объединить рабочее место сотрудника с сайтом. Так, бизнесы строят какие-то свои модели, например, кредитов, депозитов, и если раньше, чтобы реализовать какой-нибудь калькулятор или форму заказа продукта, надо было обращаться к программистам, которые программировали, писали функции, делали формы, ошибались, а в результате бизнес должен был проверять, потом проверять еще раз, требовать изменений, да еще часто продукт выпускался слишком поздно, то сегодняшние реалии таковы, что бизнес делает Excel-файлы, в которых есть поля, расчеты, и, загружая этот файл на сайт, фактически выкладывая его в свою же рабочую папку как финальный релиз, он мгновенно на сайте получает форму, которая работает, считает и является для потребителя точкой расчета и оформления заказа. Бизнес фактически получил возможность мгновенно опубликовать свои новые продукты и получать мгновенный же фидбек.
С. И.: А вот, на твой взгляд, насколько вся наша консервативная банковская система готова к переходу к той же самой бесшовной интеграции и к другим способам интеграции онлайн? Есть у тебя какое-то мнение? Но, прежде чем ответишь, я хотел бы дать возможность тебе и нашим телезрителям услышать комментарий генерального директора издательского дома «Регламент» Антона Арнаутова.
Антон Арнаутов: На меня сейчас обидятся сразу все мои потенциальные клиенты. И Альфа-банк, например, был одним из пионеров не только в России, но и в мире в развитии интернет-сервисов банковских, и ВТБ много чего делает, и все много чего делают. Понимаете, дело не в том, что наши банки какие-то ленивые или они чего-то не хотят. Я еще раз говорю, есть очень глубокая внутренняя сущностная проблема, противоречие между закрытостью, наверное справедливой, банковского бизнеса и своеобразием интернет-среды. Это то, над чем сейчас бьются тысячи, если не десятки тысяч человек в банковской сфере.
С. И.: Ну, мы возвращаемся к началу нашего разговора, к тому, что для того, чтобы каким-то образом выходить в онлайн, нужно иметь онлайн-мышление. Насколько само идеологическое противоречие между закрытостью банковской системы и открытостью онлайн-среды преодолевается новыми технологиями? Вот той же бесшовной интеграцией?
А. П.: Как говорил Шрек, людоеды — они как лук. Здесь любая консервативная система — она как лук: отваливаются оболочки постепенно. Оболочка, которая считалась раньше вместе с луковицей, отходит и оказывается в интернет-среде. Постепенно эта луковица будет раскрываться, и когда-нибудь она станет, наверное, в той или иной степени открытой. Соответственно, всегда есть возможности сделать свой продукт просто более интерактивным.
С. И.: Вот мы говорим о крупных компаниях, об офлайновых, а насколько сами интернет-разработчики готовы внедрять эти новые технологии, учитывая как раз суровые требования по безопасности, пониманию специфики бизнеса и т. д.?
А. П.: Наш рынок в целом, именно рынок веб-разработки, онлайн-разработки, интерактивных продуктов, достаточно сильный с точки зрения…
С. И.: Клиентоориентированности?
А. П.: Клиентоориентированности, интерфейсов, визуала и коммуникаций.
С. И.: Да.
А. П.: В то же время существует рынок информационных систем автоматизации, очень консервативный, который всегда строился на базе надежности и, как следствие, консервативности, и там всегда интерфейсы, удобство и вовлеченность пользователя стояли на последнем месте, всегда можно было заставить людей пользоваться информационной системой приказом. Поэтому вот эти информационные системы находились совершенно в другом поле. Нам повезло, у нас помимо интерфейсов была достаточно сильная техническая экспертиза, поэтому, поискав на рынке, мы нашли для себя одну из платформ, на которой это можно реализовывать, это платформа Microsoft SharePoint.

Если бы мне пять лет назад сказали, что я буду делать сайты на Microsoft SharePoint, то я бы, наверное, рассмеялся и сказал: «Да вы что, с ума сошли? Это вообще не годиться!»

иНу что ж, Алексей, спасибо большое!
А. П.: Пожалуйста.
С. И.: Время нашей передачи подходит к концу. Я думаю, что ту информацию, которую наш зритель получил сегодня, ему еще достаточно долго обрабатывать, переваривать, анализировать. Не будем перегружать сознание наших зрителей. Спасибо, что нашел время и пришел к нам, рассказал.
А. П.: Вам спасибо, что позвали!
С. И.: Ну, а с вами, уважаемые телезрители, я также прощаюсь. Оставайтесь с нашим каналом, следите за нашими передачами, всего доброго, пока!