Давид Ян: директор секретной лаборатории

Давид Ян: директор секретной лаборатории

В гостях у Александра Плющева и программы «Удельный вес» человек, который воплотил в жизнь эталонную success story. Начав свой бизнес с нуля, он создал транснациональную компанию с десятками миллионов клиентов по всему миру и с оборотом в сотни миллионов долларов. В чем же секрет успеха основателя ABBYY Давида Яна?

Александр Плющев: Давид, правда ли, что в 1985 году при поступлении в МФТИ ты оказался в черном списке? Зрителям новых поколений сам факт, возможно, будет непонятен. Может, ты был революционером?
Давид Ян: У меня китайская фамилия, мой отец — китаец, а в МФТИ не брали таких странных людей со странным прошлым. Секретность, ракетные войска…
А. П.: Ты был на первый взгляд ненадежным парнем?
Д. Я.: Ненадежным. Первый отдел не любил прежде всего евреев. Но и китайцев тоже, как и прочих иностранцев.
А. П.: Давид, да еще и Ян. Как же удалось поступить?
Д. Я.: Я даже не знал, что нахожусь в черных списках. Точнее, мне все говорили, что лучше не соваться. Но у меня даже мысли не было не идти на физтех, потому что я туда всю жизнь хотел поступить, мои друзья там уже учились. А накануне экзамена, главного из четырех, моему отцу позвонил его бывший однокурсник и сказал: «Твой сын в черных списках. Пусть даже не пробует — его точно срежут. Пусть не расстраивается: зачем ему травма?» В результате я все равно поступал, тот экзамен начал сдавать. Он был устным, длился часов пять. Мне дали порядка тридцати пяти задач и ждали, пока я ошибусь. Но мне как-то удалось справиться.
А. П.: Задания кончились?
Д. Я.: Задания кончились, а главное, кончилось время. В час дня надо было закругляться.
А. П.: Тот случай как-то сказался на твоем мировоззрении? Дал какой-ото опыт, который ты смог применить в дальнейшем?
Д. Я.: В тот момент я еще не был в курсе, что происходит. Отец знал, что я в черных списках, но не сказал мне. И слава богу. Я просто решал задачи и не понимал, почему меня не выпускают. Уже потом мне объяснили, как обстояло дело, но все было позади. Трудно сказать, дал ли мне что-то тот случай. Спорт есть спорт: я участвовал в олимпиадах, семь лет занимался теннисом. Какой-то опыт поединков, «марафонов» у меня уже был. Скорее я начал задумываться о произошедшем позднее, когда сообразил: «Черт, а была же еще куча ребят, которые не поступили!» Один из моих товарищей, который был на сборах перед международной олимпиадой по физике (кажется, его фамилия была Гольдберг), так и не прошел. Притом что он гораздо умнее меня, гораздо талантливее и лучше, чем я, кажется, знал физику. Но его срезали. Многих срезали.
А. П.: Причина та же — дискриминация?
Д. Я.: Конечно. У нас на курсе был один человек по фамилии Мадусовский, который всем показывал: «Смотрите, у меня в паспорте написано „еврей“». Какой у нас в Советской Союзе официально был процент евреев по паспорту, столько же могло учиться на физтехе.
А. П.: Квота.
Д. Я.: Да. Все остальные вычислялись по различным признакам — по фамилии родителей и т. д. — и срезались.
А. П.: А впоследствии тебе приходилось сталкиваться с какими-то формами дискриминации?
Д. Я.: В советское время это происходило достаточно часто, но много лет спустя я готов скорее привести пример обратного. У нас шло очень сложное патентное разбирательство в США. Мы были уверены, что суд присяжных проголосует против нас, поскольку наши оппоненты представляли нас как русскую компанию, хотя официальным ответчиком выступала наша компания американская. Наши юристы многократно подчеркивали, что упоминание нас как русской фирмы является дискриминацией, поскольку таким образом присяжные могут принять решение не по существу патентного спора. Русская карта разыгрывалась нашими оппонентами многократно, и тем не менее суд присяжных Сан-Франциско принял решение в нашу пользу. Для нас было большим откровением, насколько судебная система США отличается от отечественной.
А. П.: Прежде чем перейти к бизнесу, добьем институтскую тему. Сейчас и ты являешься членом попечительского совета МФТИ, и ABBYY организовала целых две кафедры — компьютерной лингвистики и распознавания изображений и обработки текста. Что тебе и твоей компании это сотрудничество дает?
Д. Я.: Специалисты, которые нам нужны, и нужны каждый год, должны обладать очень сложным набором навыком и знаний. Нечто среднее между гуманитарием и инженером. До того как открылись эти кафедры, не было мест, где такому учили бы. В компании работает около 1300 человек: огромное количество инженеров и лингвистов, — и нам требуется где-то готовить кадры.
А. П.: Кафедра компьютерной лингвистики в РГГУ дублирует те, что действуют в МФТИ? У первых двух не хватает мощностей? Чем-то они различаются между собой?
Д. Я.: У нас была идея, что инженеров надо учить искусственному интеллекту и лингвистике, а гуманитариев — компьютерным наукам.
А. П.: В зависимости от того, чем будет специалист заниматься?
Д. Я.: Да. Все разработки, которые мы ведем в компании, связаны с искусственным интеллектом, с естественными языками, с распознаванием. И действительно, нам нужны специалисты, которые могут разложить по полочкам все явления в области семантики, синтаксиса и т. д.
А. П.: Попрошу тебя ответить на следующий вопрос без политкорректности. Чей вклад в создание систем распознавания больше — математиков или лингвистов?
Д. Я.: Процесс распознавания образов, рукописных символов — стопроцентно инженерная тема. В основном это связано с тем, как знания хранятся и используются, как реализуются структурные эталоны, как устроена структура знаний об объекте и т. д. Что касается лингвистики, в частности семантики, мы у себя в компании развивали более сложный подход к этой проблеме, опирающийся прежде всего на языковые реалии. В мире принят подход статистический: грубо говоря, как извлечение знаний занимается Google; это в первую очередь инженерная, статистическая, даже математическая тема. Мы же много лет решали эту задачу с другого конца.
А. П.: Дальше мы обычно спрашиваем наших гостей о том, как зародился и развивался их бизнес. Но о вас столько написано, столько известно, что не хочется повторяться. Давай сразу про международный рынок. Как вам удалось на него выйти — и в каком году это произошло?
Д. Я.: Как-то на выставке CeBIT к стенду ABBYY подошел человек, который показал визитку, и стало понятно, что он наш конкурент, основатель компании — производителя системы распознавания, более или менее успешной в США. Мы сели за стол переговоров и встали из-за него с идеей выпустить «под капотом» его бренда Fine Reader. Они провели сравнительное тестирование и поняли, что Fine Reader сильнее их собственного решения. Имя того человека — Дин Танг. Он предложил: «Да, я вижу, что ваш продукт сильнее, но мы уже присутствуем на рынке. Давайте упакуем его и начнем продавать под нашим названием». Мы сказали: «Круто, давайте. Платите нам рояли». Он ответил: «Но чтобы у нас был эксклюзив». Мы: «Ладно, тогда зададим цели по продажам. Если сумеете продать на 0,5$ млн в год, то у вас будет эксклюзив». Он: «Хорошо». Это был, кажется, 1996 год. Они продали на 400$ тыс., чуть-чуть не достав до поставленной планки. Мы сказали: «Ну, эксклюзива нет. Так что мы можем выходить под своим названием Fine Reader». Как следствие, в Америке появилось два продукта: один назывался Presto OCR, другой — Fine Reader, но внутри находилась одна и та же начинка. И они начали конкурировать друг с другом. Интересно было, когда в сравнительном тесте один из них побеждал другой, хотя технология-то была одинаковая. Но в результате американцы узнали о Fine Reader, и спустя несколько лет мы объединились с той компанией. Грубо говоря, купили ее. Таким образом у нас появился американский офис. Похожая история произошла в Европе: наш крупнейший дилер стал частью ABBYY. Многие наши региональные офисы, кстати, в свое время были успешными компаниями на своем рынке.
А. П.: Что такое ABBYY сегодня? Много ли времени ты уделяешь работе компании?

Д. Я.: Сегодня у нас 16 офисов в 13 странах мира. У компании порядка 40 млн пользователей в 200 странах. Основная наша выручка — за рубежом (порядка 80, может быть, 85%). Хотя значительная часть разработки находится в России.

Мы по-прежнему занимаемся технологиями искусственного интеллекта в области обработки теста. Но куда мы продвинулись за минувшие годы? Раньше мы говорили, что делаем data capture — извлекаем данные из первичных документов, например бумажных. Сейчас мы говорим, что извлекаем полезную информацию и знания — занимаемся information capturing и knowledge capturing. Теперь мы конвертируем сырые данные, буквально миллиарды страниц ежегодно, и извлекаем из них знания, которые позволяют нашим пользователям принимать решения. Это факты, какие-то структурированные данные. Из неструктурированного документа, например договора, мы способны автоматически извлечь его участников, сумму, меры ответственности, даты подписания и т. д. Такие задачи сейчас стоят перед большинством организаций во всем мире.
Я не уделяю время управлению компанией в той степени, в какой занимался им в 1990-х. Остаюсь членом совета директоров, но руководит ABBYY очень успешный менеджмент во главе с Сергеем Андреевым. Есть у нас и международный менеджмент. Сейчас я в ABBYY занимаюсь одним или двумя проектами. У нас есть маленькая секретная лаборатория на втором этаже, я являюсь ее директором. В ней мы занимаемся «умным поиском» — технологиями, которые позволяют вести поиск в личных документах (письмах, файлах и т. д.) частным лицам. В настоящее время у каждого из нас сотни файлов и сотни писем, они добавляются каждый день, находятся в разных местах, и мы создаем технологию, которая позволяет сделать так, чтобы ты в одной строке набрал на естественном языке: «Найди мне презентацию от человека, не помню какого, с конференции в Сан-Франциско», а система, проанализировав запрос, выдала тебе твои же файлы, документы, презентации в твоей личной инфраструктуре.
А. П.: У меня постоянно такое: не помню кто, не помню где. Даже не помню что, честно говоря, но надо найти обязательно. А как же корпоративные решения на базе технологии Compreno?
Д. Я.: Да, корпоративный рынок пока по-прежнему основной для нас. Compreno решает примерно ту же задачу, только для компаний.
А. П.: Насколько она далека сейчас от полноценного перевода с естественного языка?
Д. Я.: Compreno все-таки уже в первую очередь далеко не переводчик, а система извлечения информации и смыслового поиска документов. Она решает задачи для патентных ведомств разных стран, для конституционного суда, для администрации президента, для крупных компаний, где задачи — классифицировать тысячи документов, тысячи входящих писем, находить похожие. Скажем, найти патенты, похожие на данный.
А. П.: Насколько я знаю, в компании ABBYY очень много сотрудников, которые однажды пришли туда и все никак не уйдут, много старожилов. С чем ты это связываешь?
Д. Я.: Это наша политика. Мы с большим усердием привлекаем лучших людей и с большим усердием их удерживаем. Не знаю, хорошо это или плохо. Некоторые считают, что нужна частая ротация. Мы исповедуем другой принцип: в нашей сфере проекты настолько непростые, что первые годы человек должен только входить в курс дела, чтобы дальше выдавать полезный результат. Поэтому у нас ротация с циклом два-три года бессмысленна. У нас человек, который в компании пять лет, почти что newcomer. Немножко шучу, конечно. Однако человек пятьдесят работает в ABBYY около двадцати лет.
А. П.: Да, но в одном из интервью ты сказал, что то ли пятьдесят, то ли восемьдесят человек имеют опционы. Не в этом ли секрет?
Д. Я.: Опционы как раз и призваны удерживать людей.
А. П.: Но не в них ли одних дело, а не в какой-то атмосфере или политике компании? Не материальная ли мотивация является основной?
Д. Я.: Нет. Опционы ведь уже в руках людей. Они удерживают первые несколько лет, пока они еще не vested: ты их потеряешь, если уйдешь. А эти люди давно vested и granted, они уже акционеры. И вольны уходить, в любом случае они останутся акционерами. Думаю, их удерживает то, что компания занимается передовыми технологиями и те востребованы в мире. А многих инженеров и ученых, конечно же, очень сильно привлекает тот факт, что их деятельность востребована.
А. П.: При каких обстоятельствах — спрошу я как следователь — ты оставил операционное руководство компанией?
Д. Я.: По-моему, это случилось в 1997 или 1998 году. Мне поставили ультиматум и просто вынудили меня покинуть компанию мои друзья — Жора Пачиков и Саша Кутуков. Они сказали, что, если я останусь в ABBYY генеральным директором, не дадут деньги на проект Cybiko. А у меня не было других инвесторов и не было денег, чтобы продолжать Cybiko без них. Поэтому пришлось принять их ультиматум.
А. П.: А в чем была их цель? Они считали, что ты плохо руководил компанией, разгильдяйничал?
Д. Я.: Нет, может быть, наоборот. Забегая вперед, скажу, что очень благодарен им за это. Я тогда не понимал, насколько это важно. Они рассуждали очень трезво, прагматично и мудро — говорили, что, чтобы заниматься Cybiko (а проект был очень сложным), я должен буду посвящать ему абсолютно все свое время. Поэтому они потребовали, чтобы я не просто передал дела как генеральный директор ABBYY, но и физически переехал в другой офис. Они сказали: «Ты должен объявить в прессе, что уходишь. Ты должен назначить другого человека. И Cybiko должен находиться не в офисе ABBYY». Так все и произошло в конечном счете. И потом я понял, насколько это оказалось важно, потому что в Cybiko был момент, когда я месяц спал по два часа в сутки, видел сновидения, идя по коридору аэропорта, насколько все было напряженно.
А. П.: Какие жесткие, я бы даже сказал, жестокие нравы царят в вашем интеллектуальном бизнесе! Трудно было отдать контроль над процессом другим людям?
Д. Я.: Да. В 1989 году мы с Сашей Москалевым открыли ABBYY, нас было двое. К 1998 году в ABBYY было около ста человек. И я почти десять лет к тому моменту руководил компанией. Это мой ребенок, и мысль «Теперь буду не я» не укладывалось в голове. Но у меня не было другого выхода: уже был запущен Cybiko, уже в него были вложены деньги — около 120$ тыс. моих личных средств, моего отца и немножко от компании ABBYY, — и уже люди там работают (около 80 человек, и им требовалось платить зарплату), и уже были commitments. И я понял, что не могу сейчас взять и сказать: «Нет. Закрыли». Я наступил своей песне на горло и согласился: «Ладно, что делать». А потом выяснилось, что это было очень правильно, для ABBYY в том числе. Сергей принял руководство и сделал много такого, чего не сделал бы я. И сделал это лучше: международную экспансию, продуктизацию и монетизацию многих технологий, которые разрабатывались нами в 1990-е. Все это произошло благодаря Сергею и команде, которая была под него выстроена.
А. П.: Но Cybiko — видим ли мы сейчас эти устройства? Вы продали 250 тыс. коммуникаторов в США?
Д. Я.: Да.
А. П.: И тут наступила эра мобильных телефонов. И все. То, чем ты занимался, пожертвовав своим местом в компании, превратилось… в ничто?
Д. Я.: В какой-то мере так можно сказать. Хотя причина все-таки была еще не в мобильных телефонах. Когда мы в 1998 году начали разрабатывать Cybiko, идея была в том, чтобы сделать карманное устройство, в которое ты вносишь информацию о себе, о девушке своей мечты, и оно вибрирует, когда находит такую девушку на расстоянии ста пятидесяти метров. Идея настолько будоражила сознание, что мы провели исследование в шести странах, подробно описали устройство, нарисовали его и спросили: «Представьте, что у вас такое есть. Еще с его помощью можно чатиться, удаленно, с беспроводным доступом, играть в игры». И предложили опросник на двадцать пунктов. И мы обнаружили совершенно нереальный интерес к устройству такого рода во всех шести странах: на Тайване, в Бельгии, Франции, Германии, США, России. Правда, мы думали, что потребность в Cybiko будет в основном у 25-летних, но выяснилось, что пик интереса у 15-17-летних. Из-за чего мы изменили форм-фактор и начали выпуск. По поводу мобильных телефонов: действительно, ни в 1998, ни в 2000, ни даже в 2002 году у нашей целевой аудитории еще не было мобильных телефонов.
А. П.: И это еще были простые мобильные телефоны, не смартфоны.
Д. Я.: Никакого чата, никаких буквенных кнопочек и т. д. И SMS-бум начался только в ранних 2000-х. И то сперва среди людей в возрасте от 25-30 лет. Так что проблемы в Cybiko были обусловлены другим. Она были связаны с кризисом NASDAQ. В 2000 году провалился рынок, лопнул «пузырь доткомов», и огромное количество стартапов оказалось в сложном положении. Мы успели переориентировать продукт на европейский рынок, выйдя в 2001 году в Англию. Но второй удар мы получили после теракта 11 сентября. Резко изменилась регуляция коммуникации для детей, в том числе в школах. Стало понятно, что все непросто. К концу 2002 года я держал в руках Cybiko Phone. Это было устройство с GSM-телефоном. По-прежнему с беспроводным локальным чатом, но уже с возможностью голосовой связи. И в общем-то, мы для себя осознали, что фактически создаем некий коммуникатор, развлекательно-мобильный телефон для молодежи. Мы уже понимали, что займем свою нишу. Много лет спустя нишу делового телефона занял Balckberry. У нас был шанс — и мы его отчетливо осознавали — занять нишу мобильного телефона для подростков. Но так не случилось в силу экономического кризиса.
А. П.: А чем ты занялся, когда закончилась история с Cybiko?
Д. Я.: С 1998 по 2003 год я работал на измор. Очень сложный период. В пиковый момент в Cybiko работало 280 человек. У нас был разработческий офис в Москве, подразделения на Тайване, в США. Мы действительно продали четверть миллиона устройств в 2000 году за четыре месяца. Нас узнавали на улицах. Общий тираж издания, написавших о нас за один год, составил 600 млн экземпляров.
А. П.: На улицах каких городов?
Д. Я.: В Нью-Йорке. Мы шли по городу, нас с Доном остановили и сказали: «Эй! Мы о вас знаем! You’re that guys, who created Cybiko!» Было очень весело. В школах висели надписи: «No Cybiko in school». Потому что дети во время уроков отправляли сообщения. Фактически мы интуитивно предвосхитили историю с социальными сетями, сервисами геопозиционирования, с instant messaging и т. д. Когда все закончилось, я взял творческий отпуск на пару лет. Почти не занимался делами. Уделял время флэшмобам, арт-проектам, вследствие чего, кстати, получилось и FAQ-Café.
А. П.: Мы переходим еще к одной важной вехе твоего пути — ресторанному бизнесу. Именно благодаря FAQ-Café ты оказался в нем.
Д. Я.: Ну, «бизнесу» — это громко сказано. Все-таки для нас рестораны в большей степени хобби.
А. П.: Хобби не хобби, но маленькая ресторанная империя. У тебя же было несколько заведений.
Д. Я.: Да, но империя все-таки у Ginza, у Новикова, у «Кофе-хауза» и «Шоколадницы», Le Pain Quotidien, Coffee Bean. Когда количество ресторанов превышает 20-30, тем более 200-300, имеет смысл говорить о бизнесе. А когда четыре-пять…
А. П.: Но если пять — и все культовые?
Д. Я.: Все равно хобби. Если ты хочешь, чтобы там все происходило хорошо, ты должен лично общаться с арт-директором, с шеф-поваром, с менеджерами. В какой-то момент я отстранился и сказал: «Ребята, делайте что хотите».
А. П.: Но, надо сказать, природа взяла свое. Идея автоматизации ресторанного бизнеса к тебе все равно пришла.
Д. Я.: А вот это бизнес, да! Рестораны ресторанами, а вот iiko как система их автоматизации — другое дело. Годик я поработал шеф-поваром, официантом, бариста в FAQ-Café, пытался использовать разные кассовые системы и подумал: «Почему нет какой-нибудь одной программы, которая автоматизировала бы в твоем заведении все?» И мы с Максом Нальским решили инвестировать по 100$ тыс. и создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом.
А. П.: Сейчас iiko работает в 6 тыс. заведений
Д. Я.: Почти уже в 10 тыс. В 9,5 тыс. точно
А. П.: Четыре года назад в интервью программе «Рунетология» ты сказал, что к 2015 году 50% инсталляций iiko будет приходиться на зарубежные заведения. Удалась экспансия?

Д. Я.: Экспансию iiko за рубеж мы прекратили в прошлом году.

Мы инвестировали какое-то количество денег в попытку выйти в Западную Европу. Технически iiko сейчас работает в 20 странах мира. Но по количеству точек основной для нас рынок — Россия. В 2013 году все было нормально: у нас начался roll-out. В 2014 году мы решили усилить продвижение, поучаствовали в нескольких выставках, у нас появились дилеры… И тут: «Крым наш», — и кирдык. Всё. Сейчас нереально продвигаться в Западной Европе. Как только узнают, что мы родом из России, процесс сильно усложняется.
А. П.: Все эти геополитические пертурбации как-то сказались на бизнесе ABBYY?
Д. Я.: Пока, надеюсь, нет. Нашим американским и европейским офисам крупные компании просто задают вопросы из разряда: «А где у вас зарегистрированы intellectual property rights — права на интеллектуальную собственность?», «А какие у вас взаимосвязи с российскими подразделениями?», «А где у вас находится менеджмент?» Мы объясняем: ABBYY — международная компания, интеллектуальная собственность у нас распределена и приближена к тем точкам, где разрабатывается или потребляется и т. д. Очень надеемся, что дальнейшей эскалации не будет и все вернется на круги своя — к международному сотрудничеству.
А. П.: Сейчас ты также уделяешь много времени общественной деятельности. Так, ты член попечительского совета МФТИ, один из основателей образовательного фонда в Армении, член общественного совета при Федеральной налоговой службе России, член экспертной коллегии фонда «Сколково» и т. д. Удивляюсь, как ты нашел возможность прийти на интервью на небольшое, но амбициозное интернет-телевидение. Как у тебя на все хватает времени?
Д. Я.: Общественная работа действительно требует времени. Но что касается школы Ayb в Армении, могу сказать: одной только энергии, которую дают встречи со школьниками, с лихвой хватает, чтобы зарядиться и двигаться дальше. Время отнимает, а энергии добавляет. Ты понимаешь, ради чего все происходит. Технически у меня в неделе порядка 75 часов, когда я делаю что-то полезное — не сплю, не ем и т. д. Наверное, половину или даже две трети этого времени я уделяю одному-двум проектам, на которых сфокусирован. В данный момент это Platius, который мы делаем со Сбербанком, и проект в той самой секретной лаборатории ABBYY. Остальные часы распределены еще между несколькими проектами.
Самое главное все-таки, с кем ты работаешь. Потому что в любом проекте успех зависит от команды. Если тебе удалось в каждом проекте найти нужных, правильных людей, то все будет нормально. В конечном итоге настанет момент, когда ты сможешь выключить телефон, забыть — и все будет работать само.
А. П.: Какие направления своей деятельности ты видишь наиболее перспективными? В какую сторону идешь?
Д. Я.: Это как раз те самые два проекта, которым я уделяю свое основное время. Первый — Platius, система, которая позволяет с помощью мобильного телефона платить в рознице. Проект международный. Сбербанк хочет, чтобы половина всех платежей в России к какому-то году производилась через Platius, и мы абсолютно уверены, что это достижимая цель. Своего рода Uber для ресторанов и магазинов. А проект, который связан с поиском персональной информации, тоже очень хорошо масштабируемый. По нашим оценкам, мы способны получить до 80 млн пользователей во всем мире. Именно на этих двух проектах в ближайшие три-четыре года я прежде всего сосредоточусь.
А. П.: Спасибо, Давид, за то, что ты пришел. И за то, что подарил нам ABBYY.
Д. Я.: Спасибо!
А. П.: Это была программа «Удельный вес». Меня зовут Александр Плющев. До новых встреч на SeoPult.TV!