Итоги года с Дмитрием Сатиным, часть 2: как меняется рынок юзабилити

Михаил Боде: Друзья, мы продолжаем передачу с советником министра связи и массовых коммуникаций Дмитрием Сатиным. Сейчас мы перейдем от вопросов государственных к вопросам, имеющим касательство к бизнесу. Как, с твоей точки зрения, за 2014 год изменился и продолжает меняться рынок юзабилити в Рунете?
Дмитрий Сатин: Если обобщать, то рынок развивается, и в нем происходят свои трансформации. Сама идея юзабилити стала популяризироваться, по моим оценкам, где-то с 2006 года. Точно найдутся мои коллеги, которые обидятся на эту оценку, они скажут: «Мы этим занимались уже в 2000-м» и т. д. Но я сейчас говорю об активном продвижении, о том, когда это слово стало популярным. Я, например, подписан на поисковые запросы «Яндекса», у них же есть сервис, аналогичный Google Alerts, правда, только по новостям. У «Яндекса» только на новости можно подписаться. Я подписан на несколько профессиональных тематик, и по слову «юзабилити» теперь уже ежедневно получаю письмо от «Яндекса» о том, какие новостные материалы появились со словом «юзабилити». Безусловно, это является показателем того, что общество термин использует. Я читаю эти новости и понимаю, что зачастую использует как-то по-своему, какие-то свои личные смыслы туда вкладывает. Но, безусловно, это признак популяризации. С другой стороны, я вижу, что те клиенты, с которыми UsabilityLab и ее партнеры по развитию рынка работают, — банки, телеком-операторы, — начинают внутри себя трансформироваться по отношению к этому понятию. Экспертиза все больше и больше вбирается внутрь. Есть много примеров. Я сегодня упоминал «Вымпелком», который был в этом смысле первой, на мой взгляд, крупной организацией, которая внутри стала формировать лабораторию. Примерно в те же годы компания 1С у себя завела юзабилити-лабораторию, наняла юзабилистов. Именно у той команды, которая развивает систему документооборота, — «1С: Бухгалтерия», «1С: Предприятие» и т. д. В эту игру поиграли все операторы. «Мегафон» создавал MegaLabs, как-то эта история уже сейчас не на слуху, но в рамках MegaLabs тоже предполагалось сделать лабораторию. У МТС был целый директор по развитию пользовательского опыта. К сожалению, в телеком-операторах очень часто меняется управленческая команда, у каждой всегда новые приоритеты на экономию, поэтому некоторые такие проекты исчезали. Но теперь настало время банков. Банки тоже являются драйверами развития этой отрасли, потому что главным их мотиватором является удаленное обслуживание. Симметричная вещь с госуслугами, только в финансовой сфере. Они хотят дать тебе возможность управлять своими финансами удаленно, из дома, чтобы ты не приходил в отделение. Тем самым у них появляется возможность экономить на самих отделениях, появляются необычные банки, у которых отделений вообще нет. Некоторая легенда — это «Тинькофф Кредитные Системы» и подобные модели. Теперь он в страховании пытается использовать безофисную работу с клиентами, только за счет электронных каналов. И мы видим, что банки, — Сбербанк, «Альфа-банк», можно этот перечень продолжить, — начинают создавать лаборатории у себя внутри. Они занимаются более широкими вопросами, не только частным тестированием интерфейсов. Там организации «более продуктовые». В Mail.ru сейчас один из эпицентров находится, что-то есть у «Яндекса». С некоторой неуверенностью говорю, потому что трансформируют. Одним словом, можно констатировать, что крупные компании начинают впитывать это внутрь. Если раньше они это ощупывали снаружи, аутсорсили, то теперь они начинают проникаться. И это очень закономерный, мне кажется, процесс, потому что, вообще-то говоря, есть несколько стадий зрелости юзабилити. Я думаю, что эти стадии зрелости применимы, например, и к маркетингу.

И маркетинг, и юзабилити должны закончить тем, что они растворятся. В принципе, любая деятельность, специализация в бизнесе в один момент должна раствориться в самой компании, в случае если вся компания становится клиентоориентированной. И тогда на этой ориентации на клиента сходится сразу много векторов, в том числе поначалу кажущихся сугубо техническими, как например техподдержка или эксплуатация.

В конечном счете, поскольку бизнес — это обслуживание клиентов, удовлетворение клиентов, то все проникает друг в друга и становится чем-то очень естественным. А поначалу, пока это неспецифично для компании, она, естественно, это покупает вовне, снаружи. Это такой тренд, который я и мои коллеги наблюдаем на рынке. Другой тренд, который нужно затронуть, — это вопросы… Очень хотел избежать слова «кризис», но куда без этого?
М. Б.: Трудная экономическая ситуация.
Д. С.: Изменения, давай назовем это так. Очередная волна. Мы-то прожили несколько кризисов, и те, кто выжил в этих кризисах, выжил эффективно, не закрыл свой бизнес и как-то трансформировался, чему-то научились. Один из очень уважаемых мною коллег говорит: «Я очень люблю кризисы, потому что кризис — это возможность прорваться». В периоды стабильности рынок поделен, игроки понятны, влияния разделены. И молодому, условно говоря, стартапу вдруг выскочить и стать одним из лидеров рынка совершенно невозможно. Он встроится в кого-то из лидеров, будет где-то в тени. А когда идет великий слом, великое переформатирование, если ты правильно славируешь и поймаешь какую-то волну, какую-то бизнес-идею, ты выстрелишь. И после кризиса на рынке будет совершенно другой уклад и другое соотношение сил. В этом смысле мне кажется, что есть несколько тактик выживания в кризис. Одна, повсеместная — это «зарезать» все затраты. Недавно общался с коллегой из телеком-компании. Он с печалью говорит, что у них сейчас «режут» в том числе то, что «резать» нельзя. Я не знаю, что конкретно он имел в виду, но мне кажется, что человеческий организм может выжить без нескольких органов. Условно говоря, если ты в бою или в катастрофе потеряешь руку, ты будешь успешным адаптированным человеком, ты скомпенсируешь ее отсутствие. Но отсутствие головы точно ничем скомпенсировать нельзя. В общем, человеческое тело можно поддерживать в живом состоянии, но это будет не человек. На чем нельзя экономить, так это на интеллекте компании, нужно только сохранять его и направлять этот потенциал в рынок. Поскольку в кризис рынок не расширяется, а сужается, то, наверное, фокус нужно взять не на привлечение клиентов, а на их удержание. Если ты вошел в этот период с какой-то клиентской базой, то ее нужно понять: это твой главный капитал, твой главный актив, с которым нужно работать. Этих людей ты знаешь. В принципе, у тебя есть возможность знать их поименно. Они где-то в твоих базах зарегистрированы. Знаешь, такая метафора родилась в голове: твоя клиентская база — это твой внутренний рынок, на котором ты не борешься с конкурентами. Одно из определений лояльности — это нечувствительность твоих клиентов к действиям конкурентов. Если ты лояльностью не занимался и не собираешься заниматься ею сейчас, то ты эту базу очень быстро растеряешь. Мы сейчас говорим о том, что юзабилити как вопрос эргономики электронных форм — это важно, актуальность этого сохраняется, но в целом-то интернет улучшается. В целом качество сайтов растет. Кто-то это сделал сам, кто-то следует примеру лидеров и т. д. Можно констатировать, что совсем безобразных примеров остается все меньше и меньше. Пока много, но их количество уменьшается. И следующая вещь, связанная с кризисом, именно с реакцией на него. Надеюсь, что кризис нас этому научит и сделает нас более человечными. Если искать что-то позитивное в кризис, то это будет необходимость перестроить свои мозги на то, чтобы быть в контакте с клиентом всегда, используя в том числе цифровые технологии. Но их недостаточно. Знаешь, когда-то мы с Кириллом Готовцевым на РИФе выступали на одной секции с разными сообщениями, но потом поняли, что говорим примерно об одном и том же. Многие e-commerce-сервисы развиваются людьми, которые не любят торговать, ну, торговля — это не их. И поэтому они делают некоторую машинку самоудовлетворения, машинку самообслуживания, запускают ее куда-то на орбиту интернета, и все ломается. Очень быстро клиенту становится понятно, что она не апдейтится, она неактуальна, на звонки никто не отвечает и т. д. Вообще говоря, сайт должен быть проекцией твоего внутреннего желания и твоих внутренних ценностей. Если они расходятся… Понимаешь, эти же аналогии ты мог бы сейчас, чтобы подшутить надо мной, спроецировать и на «электронное правительство». Если мы даже из самых благих намерений сделаем самый лучший портал, а ведомство, которое на самом деле оказывает услугу, не синхронизировано с этими процессами, то будет ровно то же самое, что я сейчас привожу в пример с электронной коммерцией. Поэтому перестройка должна быть изнутри. Ты должен себе честно признаться: бизнес, которым я занимаюсь, — это дело если не всей моей жизни, то самое важное для меня в этот период, это тот буксир, который меня вытащит в этом кризисе, и поэтому я не хочу потерять ни одного клиента и хочу работать с каждым из них индивидуально. Есть очень много прекрасных в этом смысле примеров, рекомендаций: раз в неделю звоните, даже если вы занимаетесь удаленным обслуживанием. Раз в неделю идите на какой-то прямой контакт со своим клиентом, причем это обращение к руководству, а не к менеджерам по продажам, для которых это рутинная обязанность. Знай своих клиентов, периодически контактируй с ними, узнавай, чем они живут, потому что именно там находятся идеи для бизнес-развития. Особенно когда их становится меньше, они становятся избирательнее, немножко придерживают деньги, нужно начинать устанавливать с ними партнерские отношения, очень близкие, чтобы повысить эффективность, не тратить ее бездарно на рекламу, а заниматься развитием отношений с клиентами.
М. Б.: А если мы посмотрим как раз со стороны клиента, что бы ты рекомендовал потенциальным заказчикам юзабилити-услуг в условиях спада экономики, когда у них каждая копейка на счету, но юзабилити-то заниматься надо, а они осторожничают? Что ты можешь посоветовать для сокращения издержек, чтобы не вбухивать слишком большие бюджеты, неоправданно большие, в это направление? Как им работать со студиями юзабилити, со специалистами, на что ориентироваться?
Д. С.: Мы в этой студии когда-то вели программу «Фактор человека». И там появилась смешная аббревиатура, которую придумала моя коллега Татьяна Романенкова, которая руководит сейчас UsabilityLab, Р1КПКП — «решение одной ключевой проблемы на конверсионном пути». С тех пор, мне кажется, концептуально ничего не изменилось. Бизнес, малый бизнес, который привлекает консультантов, должен ставить перед ними максимально четкие бизнес-задачи. В кризис это достаточно легко, потому что лишнее отваливается, мы как-то фокусируемся на самом главном и начинаем понимать, чем на самом деле надо заниматься. И если возникает трудность в понимании, просто есть общее ощущение ужаса в бизнесе, но непонятно, за что хвататься, все равно нужно вовлекать юзабилистов с целью запустить такой мозговой штурм, прося буквально некоторые консультации, некоторые сессии. У них отработанные методики выяснения цели, ценности пользователя, ожиданий пользователей. Результатом этого разговора является некоторый протокол — я теперь как госслужащий этим словом пользуюсь, а раньше мы говорили «некоторые key notes», основные пункты со встречи, — и некоторый очень важный фокус, за что нужно схватиться. После этого резюме можно понять, на чем нужно сосредоточиться, и теперь уже ставить задачу. Если раньше мы каким-то поиском занимались, чтобы просто идентифицировать эти точки развития, точки приложения усилий, то теперь становится понятно, что на самом деле должно идеально работать в отношениях с клиентами, будь то интерфейсы, или колл-центр, или IVR, или как работают курьеры. Это же может в разных местах проявиться. И «человекоориентированное проектирование» — это словосочетание, которым сейчас в каком-то смысле у меня в речи замещает слово «юзабилити», потому что так Росстандарт перевел human centred design. Этот термин уже год официально существует в русском языке. Когда ты развиваешь методику человекоориентированного проектирования, ты все время стараешься как можно позже начать говорить техническими терминами. Такой подход позволяет тебе увидеть возможности, бизнес-возможности, а не айтишные. Я могу массу примеров приводить, когда это срабатывало. Вплоть до магнитиков с контактом, которые курьер тебе может подарить, чтобы снова заказать эти суши, условно говоря. Не техническое решение, но решение, которое влияет на коммуникацию. Вплоть до брендированного USB-концентратора, который банк подарил своим клиентам-бухгалтерам, чтобы те не ныряли под стол, вставляя флешки с электронной подписью. Техническое, но в другом смысле решение. То есть наблюдение за пользователями, думание о клиентах приводит иногда к интересным решениям. И тогда переходим ко второй части, что нужно добиться какого-то эффекта на определенном сценарии, на реализации определенной потребности клиентов. И все становится крайне структурированным, очень четким и, главное, измеримым. Ты сейчас сказал: «Как не вбухивать деньги?» Любые деньги могут показаться огромными по сравнению с чем-то, да? Даже рубль может в один момент нам показаться бешеным состоянием. Но поскольку процесс измеримый, то перед правильными, умными юзабилистами можно ставить задачу, и мы это делали в предыдущие кризисы: «Хорошо, я готов на вас затратить какую-то сумму, но вы должны помочь мне добиться какого-то бизнес-эффекта, который можно измерить деньгами». И тогда это получаются, условно говоря, микроинвестиции в свое бизнес-развитие или адаптацию своих процессов под новые экономические условия. Понятно задачу поставил, да? Не нужно пытаться заниматься самоврачеванием, обычно это бестолковая вещь, когда приходишь и говоришь: «Мне кажется, у меня платежная форма не работает или не работает так, как нужно, или какая-то путаница с каталогом». Скорее всего, и там, и там проблемы. Но возможно, что главная проблема не в том и не в другом, она в чем-то третьем. Поэтому нужно пойти от некоторых брифингов, установочных консультаций или бесед, которые иногда консультанты оказывают даже в рамках presale, то есть еще до того, как нужно законтрактоваться, заплатить денег. На них происходит фокусировка, и ты более уверенно начинаешь прорабатывать какие-то отдельные каналы.
М. Б.: И под занавес нашей передачи я не могу тебе не задать вопрос касательно твоего прогноза качественного состава юзабилити-рынка на ближайшие год-два. Как, с твоей точки зрения, будет меняться состав игроков на рынке, структура? Какие игроки, может быть, сумеют занять какое-то более видное место по сравнению с тем, что было раньше? Например, способны ли сервисы, которые могут автоматизировать хотя бы часть юзабилити-задач, выйти на передний план? Недавно у нас в гостях был Максим Козлов, который наверняка тебе знаком. Он делает проект «Фабрика юзабилити», позволяющий автоматизировать тестирование многих юзабилити-элементов. Как известно, в кризис все проекты, которые так или иначе могут сократить издержки, пользуются спросом и хорошо работают.
Д. С.: Ты прав, я действительно наслышан об этом проекте. Не далее как вчера у меня спрашивали, что это такое. Но именно в этом примере, который ты привел, мы говорим об инструменте — о том, чтобы операционализировать какую-то одну из активностей. Это всегда будет, такой тренд будет. И я в свое время, когда занимался развитием UsabilityLab, мечтал о том, чтобы UsabilityLab разрабатывала побольше таких сервисов, которые клиенты могли бы использовать по SaaS-модели, за какую-то абонентскую плату или за каждое использование. Так не сложилось, потому что мы как-то все время были сконцентрированы на человеческих мозгах, на консалтинге и экспертизе, которые содержатся в людях. То есть главным достижением и достоянием был и остается персонал, те специалисты, которые работают в компании. И поэтому я с некоторой завистью смотрю, когда возникают те или иные инструменты, это что-то такое нереализованное из моего прошлого. Но здесь нужно констатировать, что если малому бизнесу, который не занимался этими вопросами, не подготовлен, просто дать инструмент, то он, скорее всего, отшибет себе палец. Это как ребенку дать молоток, он что-то разобьет. Его нужно подготовить к этому. Поэтому перед теми компаниями, которые развивают такие сервисы самообслуживания, стоит задача очень четко проинформировать клиента, как именно он должен добиться успеха. Здесь от перемены мест слагаемых результат может получиться совершенно не тот, который нужен. Например, простая вещь: на юзабилити-тестирование приведи людей не из целевой аудитории, которые вообще не заинтересованы в том продукте, который тестируют, — и будет ахинея, они дадут разброс результатов, и не дай бог ты начнешь на эти результаты еще и опираться. Поэтому здесь стоит вопрос подбора — того, как им формулируется задача, чтобы по возможности более или менее естественное, натуральное поведение было у этих участников исследования и т. д. Поэтому мне кажется, что подобный сервис, переведенный в статус инструмента, нужен тогда, когда ты знаешь, как развиваешь отношения с клиентами как юзабилист, консалтер. Сперва ты оказываешь интеллектуальные услуги, клиент развивается, он начинает понимать, что ты делаешь, он набирается каких-то своих компетенций. И происходит то, о чем мы с тобой уже упоминали, — он начинает это впитывать и, возможно, создавать центры компетенций внутри. И тогда ему нужны инструменты. В один момент какие-то затраты они хотели бы минимизировать и поэтому готовы воспользоваться существующим инструментом. В этот момент они уже погружены, и этот инструмент «вщёлкнется», мне кажется, наиболее естественно. Я не исключаю того, что такие сервисы, — не про твой конкретный пример говорю, они просто появлялись, — могут каких-то шальных денег с клиентов получить. Но, например, мне показывали сервис, который на посадочных страницах прогнозирует, куда посмотрит пользователь. Внутри есть какие-то эвристики, это направление, кстати, как-то тесно связано с Тимом Эшем — «Оптимизация посадочных страниц». То ли он, то ли какие-то люди из его команды сделали такой сервис прогнозирования. Ты им отдаешь скриншот страницы или ее адрес, и они тебе рисуют тепловую карту в автоматизированном режиме. Но здесь ты должен доверять их интеллекту… Ну, ты же не понимаешь механику. Я как экспериментатор, привыкший верить своим глазам, не понимаю, что там происходит. Но думаю, что подобные сервисы способны кого-то околдовать. Они несут в себе мечту, что за пять рублей, условно говоря, ты получаешь очень дорогое знание. В чудо хочется верить, но оно бывает редко. Знание — это все-таки одна из дорогих вещей, за которые приходится платить не только деньгами, но и совершенными ошибками. Я люблю подчеркивать, что главным вещам научился на совершенных ошибках. Может быть, я дурачок, конечно! Говорят, дураки учатся на своих ошибках, но это опыт, который впечатывается в структуру твоей личности навсегда. Поэтому я думаю, что такие сервисы будут появляться. Но они всегда должны сопровождаться некоторым внедрением. Это же не просто так — запустил на орбиту, в интернет, и все бросились этим пользоваться. Они должны быть встроены в какой-то консалтинг, и, может быть, должна произойти какая-то синергия с консалтерами и техническими решениями, они должны развивать друг друга. Потому что в моих грезах, так и не осуществившихся, если ты работаешь с клиентом и какие-то процедуры проводишь в продукте, который в принципе отторжим, то есть может быть передан клиенту, клиент видит, что ты в нем делаешь. Он получает из него результаты, и поэтому уже происходит обучение. В один момент ты можешь сказать: «Хорошо, теперь я свою основную работу закончил. Ты можешь взять себе это на каких-то условиях и использовать к нашей общей радости». Клиент готов принять это и, скорее всего, будет использовать правильно.
М. Б.: Ну что же, Дима, я вначале назвал тебя своеобразным мостиком между государством и бизнесом, а ты нарисовал целую панораму, целую дорожную карту магистралей, которую ты и твоя команда, а также и другие игроки рынка строите, чтобы всем нам было удобно ездить. Мы тебя обязательно будем звать в следующем году, чтобы ты очертил нам новые границы и горизонты. Большое спасибо тебе!
Д. С.: Спасибо тебе, Михаил!
М. Б.: Дорогие друзья, это была программа «Бизнес Online» на SeoPult.TV. Со мной в студии был Дмитрий Сатин, Минкомсвязь РФ. Я прощаюсь с вами, всего доброго, пока!