«Из рук в руки»: объявления не для печати

«Из рук в руки»: объявления не для печати

О трудностях затяжного перевода офлайнового бизнеса в онлайн, о конкуренции на ниве классифайдов и о метаморфозах Irr.ru канал SeoPult.TV расспросил генерального директора холдинга «Пронто Медиа» Николаса Дадиани.

Николас Дадиани, генеральный директор холдинга «Пронто Медиа».
Родился 22 августа 1970 года в Москве.
В 1991 году поступил на лечебный медицинский факультет Тбилисского государственного медицинского института.
В 1995 году получил степень бакалавра в области международного бизнеса в Европейской школе бизнеса Лондона (EBSI).
В 1995-1997 годах работал в McCann Erickson Russia, дойдя до позиции директора по работе с клиентами.
В 1997-2000 годах — директор по работе с клиентами Maxima CG.
В 2000-2007 годах возглавлял отделы по работе с клиентами в агентствах Maxima CG и Young & Rubicam Moscow.
В 2007-2013 годах — коммерческий директор «Афиши», впоследствии — объединенной компании «Афиши» и Rambler.
В 2013-2014 годах — коммерческий директор Sanoma Independent Media.
В 2014 году стал генеральным директором холдинга «Пронто Медиа».

Сергей Иванов: Начну с предыстории. Итак, в феврале 2015 года ты объявил о прекращении выпуска бумажной версии газеты «Из рук в руки».
Николас Дадиани: Я поправлю, не совсем так. Это было прекращением выпуска московской газеты.
С. И.: Да, я хотел добавить, по Москве, а потом пошел и Санкт-Петербург, правильно?
Н. Д.: Санкт-Петербург был закрыт до этого.
С. И.: Без официального объявления, да?
Н. Д.: Да, это было сделано достаточно давно, года три назад. И там это было связано отчасти с акционерным владением, отчасти с какими-то другими историями. Я так понимаю, это еще наследие предыдущего акционера, до Dogan Group. Газета в Петербурге существовала вне рамок нашего холдинга, она была закрыта до Москвы.
С. И.: Тем не менее сам факт закрытия бумажной версии газеты был радикальным решением. Я так понимаю, решение это давалось непросто. И сегодня мы хотели бы понять все пути и точки принятия решения, аргументы за и против и сложности, с которыми приходится сталкиваться.
Н. Д.: Очень интересный вопрос, потому что аргументация с принятием решения дались нам действительно тяжело.
С. И.: Нащупаем точку принятия решения.
Н. Д.: Точка принятия решения была следующая.

Я пришел в компанию ровно год назад. И к своему удивлению, я обнаружил, что на вопрос акционеров, из чего строится EBITDA компании, предыдущий финансовый менеджмент не мог ответить. Как влияет на EBITDA компании каждая линия бизнеса, если мы возьмем московскую и региональную печать, Irr.ru, Job.ru.

Был сделан анализ костов и их последующая аллокация. Процесс был довольно долгий, потому что было много элементов, которые нужно было описать, тех действий, которые совершаются компанией с ее огромным региональным присутствием, с двумя большими сайтами, с большой печатной составляющей. 93 человека в печатной части в Москве.
С. И.: Ого!
Н. Д.: И это упражнение было сделано. Мы делали его в районе двух-трех месяцев. В итоге мы поставили какие-то бенчмарки, оттягивающие каждое действие в деньгах, приложили все эти составляющие к каждому из бизнес-юнитов и посчитали реальную картину прибыльности или убыточности того или иного направления. Выводы были сделаны такие: затраты на московскую версию «Из рук в руки» приблизительно равнялись выручке. И тенденция по падению выручки от принта в феврале 2015 года должна была сделать ее невыгодной. И ровно эту логику мы продали акционерам, показали: «Ребята, в этот день нужно будет закрыть». Наши расчеты оказались практически тютелька в тютельку, мы закрыли ее.
С. И.: Но ведь, помимо финансового анализа, я думаю, какой-то еще профессиональный анализ был проведен. То есть digital-формат — тот, который существовал год назад, наверняка не соответствовал тем целям, которые ставятся сейчас. И необходимо было в таком случае, исключив офлайн-составляющую в московском регионе, максимальным образом преобразовать digital-формат.
Н. Д.: Абсолютно верно. Это и было бизнес-решением, когда менеджмент концентрируется целиком на развитии продукта. Но я не могу сказать, что только газета была тем якорем, который нас останавливал от того, чтобы заняться продуктами или продуктом, потому что продуктов, по большому счету, в digital два. То упражнение, что мы делали, по пониманию и распиливанию этого бизнеса на маленькие детали, из которых его потом легко сложить обратно, и концентрация на этом позволили нам создать эту базу. На ней он сейчас будет меняться и строиться во многом заново. Потому что мы очень сильно оптимизировали все бизнес-процессы для этого упражнения. На 30% выросла эффективность наших расходов в компании. Структурно и с точки зрения каких-то направлений развития и всех поддерживающих служб мы, конечно, чувствуем себя гораздо более спокойно и понятно. Теперь у нас действительно есть время сконцентрироваться на развитии продукта. Я считаю, что база для развития достаточно большая, с одной стороны. С другой стороны, технологический дефицит и отставание от наших конкурентов не критические. Это не то, что нельзя исправить, или то, с чем нельзя справиться. Безусловно, то, что нам помогает, — это бренд, есть доверие к этому бренду. И в некоторых категориях, наиболее прибыльных и важных для classified-индустрии, мы на федеральном уровне по-прежнему остаемся игроком №1.
С. И.: Есть один парадокс, характерный даже в большей степени для регионов, — это такой перескок аудитории, минуя веб-стадию, веб-ресурсы, сразу в мобайл. Соответственно, с одной стороны, это может стать каким-то серьезным драйвером, ведущим вас вперед, к захвату новых региональных или других категорий. И с другой стороны, я, например, наблюдаю за Cian, после того как туда Алексей Авдей пришел. Там прекрасное приложение, по функциональности лучше и удобнее, чем веб-сайт. Насколько много вы сейчас уделяете внимание мобильному приложению? Мобильный трафик у вас растет, 25% мобильных пользователей. Но еще два года тому назад тогдашний руководитель Irr.ru Эльбрус Гасанов говорил, что приложение запущено в 2013 году.
Н. Д.: У нас два приложение запущено.
С. И.: Просто очень небольшой процент мобильных пользователей, это удивительно!
Н. Д.: Запущено два очень хороших приложения. Одно общего толка, general classified, другое — исключительно на тему недвижки. Оба они, с моей точки зрения, даже Cian в его новом виде не уступают по скорости общения, по удобству и по аудитории, безусловно, тоже. Это из наших источников, эта информация не открыта. Сейчас готовится к запуску мобильная версия сайта Job.ru, мобильная версия Irr.ru запущена, будет сейчас немножко адаптироваться. Да, безусловно, и мобильные приложения, и мобильные версии сайтов — эта тенденция в некоторых регионах ярче, чем вы можете подумать. Потому что, например, в каком-нибудь Улан-Удэ доступ к широкополосному интернету дороже, чем прожиточный минимум. Просто там монополисты. Понятно, что основное общение с Сетью идет через мобайл, через смартфоны. Похожая ситуация на Дальнем Востоке, похожая ситуация и в некоторых регионах Северного Кавказа. Северный Кавказ, кстати, лидирует по доле мобильного интернета. Понятно, что это из-за рельефа местности. Поэтому вы правы, тенденция есть, мы ее видим. Мы очень сильно на этом фокусируем сейчас свои усилия, постоянно тестируя себя самих на предмет того, насколько это правильно, подходит, интересно и здорово.
С. И.: Поговорим о сайте «Из рук в руки». Насколько я понимаю, процесс модернизации шел у него уже достаточно давно. Тот же Эльбрус Гасанов у нас здесь говорил: «С момента выхода в компанию „Из рук в руки“ я стал полностью реформировать команду, у нас изменилась большая часть команды. Мы полностью пересматриваем стратегию. Я думаю, что в этом году мы запустим новую версию сайта». Это уже окончательная версия сайта?
Н. Д.: Эльбрус Гасанов покинул нашу компанию, как вы знаете, как и большая часть той команды, которую он пытался создать. Я пришел год назад. И в тот момент результат первоначального анализа того, что происходило с нашими сайтами, с их аудиториями, с их показателями по выручке, меня не очень устраивал. И мы договорились о каких-то реперных точках, по которым мы будем оценивать работу продуктовой команды Job.ru и продуктовой команды Irr.ru.
С. И.: У вас были какие-то планы по развитию сайта, по изменению редакции, по изменению политики? Что должно было поменяться?
Н. Д.: Вы знаете, основное, что должно было поменяться, — это user experience. Я считаю, что не может быть качественного продукта, построенного не от того опыта, который получает пользователь при соприкосновении с ним. Есть масса примеров прекрасных сервисов, которые были запущены, для того чтобы запуститься и через какое-то время продаться следующим хозяевам. Я не умею строить такие бизнесы.
С. И.: Бизнес должен работать.
Н. Д.: Да, он должен приносить инкрементальную ценность тому человеку, который с ним сталкивается. И эта ценность приходит, во-первых, в каких-то технологических моментах. Это качество поиска по сайту, логика построения, юзабилити, дизайн. А во-вторых, она приходит с точки зрения того, насколько другим аудиториям, таким как рекламодатели, те, кто дает объявления, просто с этим общаться. И та и другая составляющая отсутствовали, а аудиторная динамика, которая у нас была, меня совершенно не устраивала. Мы неоднократно проводили какие-то стратегические сессии и разбирали тактические моменты, которые мы должны были сделать. Что-то делалось, но какого-то прорывного момента не было. Мы в этой связи позвали заниматься сайтом людей, у которых был опыт в построении сервисных историй, а также опыт в построении очень красивых пользовательских историй.
С. И.: Это была целая команда?
Н. Д.: Да, это команда. Параллельно с этим мы запустили еще один процесс, который я считаю сверхважным и фундаментальным для быстрых изменений. Мы привезли нашу разработку из Минска в Москву.
С. И.: В Минске стало дороже?
Н. Д.: В Минске стало дороже, а кроме того, у меня не было ощущения, что предыдущая продуктовая команда в полной мере осуществляет контроль над тем, что там делается. Потому что все делалось очень долго, все делалось некачественно, и отсутствовали какие-то базовые элементы управления ресурсом, которые были нужны. Таких вещей очень много. И, наверное, этим было вызвано мое первое послание акционерам, когда я пришел, после первых двух недель, — что не существует одной вещи, которую мы сейчас починим, и все это взлетит, и все будет прекрасно. Но прекрасного очень много. У нас есть много каких-то локальных побед, локальных успехов. Есть очень много тенденций, которые идут в противотоке тенденциям рынка. У нас, например, медийная реклама растет, в районе 25%, хотя на рынке она падает, в районе 18%.
С. И.: А можешь ли нам дать картину потерь и приобретений в период этого «великого перехода»? Сколько пришлось вложить в инфраструктуру, специалистов, в развитие сайта? И сопоставляются ли эти затраты с той экономией, которую получили?
Н. Д.: Закрытие принта высвободило огромные средства.
С. И.: На которые можно много чего сделать.
Н. Д.: Да, на которые можно очень много сделать. Но на сегодняшний день благодаря тем историям перевозки разработки из Минска, смене одной команды на другую, объединению Job.ru и Irr.ru с точки зрения коммерции мы сейчас стоим дешевле в расходах, чем мы были раньше.
С. И.: Значительно?
Н. Д.: Существенно, да. Мы 93 человека в один день сократили по принту, и из них очень многие были дорогостоящими сотрудниками. Вложения в инфраструктуру digital в компании производились достаточно давно.
С. И.: Но все-таки digital был второстепенным направлением, мне кажется.
Н. Д.: Вы знаете, я думаю, что последние три года, когда здесь был мой предшественник, он очень большое внимание уделял именно развитию digital. Поэтому деньги, вложенные в digital, были достаточно большими. Другой вопрос, как они вкладывались и какова эффективность этих вложений. И мы считаем, что действуем гораздо более правильно, гораздо более эффективно.
С. И.: А как отразился отказ от бумажной версии и переход в чистый digital-формат на количестве подаваемых объявлений?
Н. Д.: У нас сейчас, по-моему, на 15% стало меньше частных объявлений. Но те наши партнеры, большие и средние бизнесы, связями с кем мы так сильно гордимся, не сократили количество объявлений. Они уже достаточно давно дублировали контент и в газете, и в digital.
С. И.: А уникальность попадающих в Irr.ru газетных объявлений холдинга, особенно в регионах, до сих пор является ощутимым конкурентным преимуществом?
Н. Д.: В регионах да, потому что есть регионы, где потребление принта упало не так сильно, как в других. И там наличие печатной версии, традиционных способов донесения информации важно. И там достаточно большое количество каких-то пакетных сделок, когда покупая «интернет» или покупая «газету», ты автоматически получаешь возможность разместиться в другом СМИ. И это важно для многих клиентов.
С. И.: Коснемся болезненного вопроса. Мы знаем, что в сегменте интернет-классифайдов лидирует Avito, а вы отстаете от них по аудитории.

C. И.: По данным TNS Web Index, аудитория Avito в феврале 2015 года составила 25,5 млн человек, а аудитория Irr.ru — 6,2 млн человек. Соответственно, сейчас у вас должны быть планы по сокращению разрыва либо переходу в какое-то новое качество.
Н. Д.: Я скажу вам простую вещь. Там слетел счетчик, это лукавые цифры. И у нас, и у Avito гораздо больше трафика, чем аудитория, о которой здесь написано. Наши цифры сейчас находятся в районе 12 млн. И эта цифра из Google Analytics.

С. И.: Хорошо, тем не менее.
Н. Д.: Безусловно, Avito больше. И я бы не сказал, что это болезненный вопрос, мне его просто болезненно переносить, потому что я знаю, что наш сайт был запущен гораздо раньше. И сейчас я не могу вернуться в то время и поменять какие-то решения.
С. И.: Это частый момент — вернуться в то время и «поработать бы пару лет без прибыли, вкладывая, вкладывая, вкладывая в продвижение и развитие».
Н. Д.: Да, да, да, получить те результаты, которые есть. У нас процесс был совершенно обратный. И здесь все, что мы можем сделать сейчас, для того чтобы не кусать локти в будущем, — это изменить, наверное, те моменты, которые мешают нам. Мешают с технологической точки зрения и с точки зрения взаимодействия с нашими пользователями, будь то простые пользователи или рекламодатели. Все остальное — и финансирование, и супербренд, и доверие к нам — есть. Поэтому, ликвидировав какие-то моменты, которые являются стоперами, мы сможем, как нам кажется, продвинуться быстрее и сократить то отставание, которое есть или может произойти. Все-таки Avito при своем огромном размере в очень большой своей части c2c-инструмент. В то время как мы — гораздо больше инструмент общения бизнеса с аудиторией. И на сегодняшний день по количеству интернет-партнеров, магазинов, которые у нас размещаются, мы намного больше Avito.
С. И.: Ну, Avito — да, это такая притча во языцех. И очень легко пытаться вас каким-то образом сопоставлять, но я считаю, что ситуация гораздо сложнее. И я задам такой вопрос: а кого вы считаете наиболее опасным своим конкурентом? Есть «Яндекс», есть нишевые решения: Auto.ru, Cian с недвижимостью. И здесь необязательно же меряться исключительно объемом аудитории?
Н. Д.: С точки зрения general classified, в России сейчас два general classified сайта, которые работают на федеральном уровне. Это мы и Avito. И сравнивать себя в этом плане особо не с кем. Но вы очень правильно сказали, что картина сложная, и более того, она разнится от региона к региону. Есть Дальний Восток, где Avito вообще не существует как бренд. Там есть Drom, там есть «ФарПост», которые в некоторых случаях превосходят «Яндекс» по количеству аудитории. Точно как НГС в Новосибирске, которые являются точкой входа для всех пользователей интернета, по старинке, привычке. Где-то на московском рынке это, безусловно, Avito. В Петербурге наше присутствие не такое сильное, в Петербурге Job.ru является лидером в рекрутменте. Мы в каждом регионе конкурируем в другом периметре. Где-то у нас есть недвижимость как главная вертикаль, где-то она на втором месте, где-то, кроме нее, вообще ничего нет, как в Краснодаре, где мы тоже лидеры в вертикали недвижимости. Сложный и неоднозначный момент. Нет какой-то схемы.
С. И.: А какие сегменты для вас сейчас являются точками роста, а какие стагнируют или показывают недостаточный рост?
Н. Д.: Я думаю, не секрет, что есть такое направление, как автомобили, которое всегда было вторым классифайдным бизнесом после недвижимости. Автомобильный рынок России в части новых автомобилей, — а основным нашим бизнесом были дилерские листинги новых автомобилей, — не находится в прекрасном состоянии не только в Москве, но и во всех регионах. И это основная точка. То, что растет и стабильно растет, и то, где наши успехи вызывают зависть наших конкурентов, в том числе Avito и Cian, — это, безусловно, недвижимость. Здесь на уровне каждого региона мы если не №1, то №2. И в федеральном масштабе мы, конечно, №1 в недвижке, к нам близко никто не подходит.
С. И.: А какие-то из своих вертикалей вы собираетесь усиливать или, например, выделять в отдельный субпроект?
Н. Д.: Были попытки в свое время сделать субпроекты для разных вертикалей: «Домания», «Автомания», запускались микросайты. Это было лет пять-шесть назад. Я не уверен, что они до сих пор существуют. Домены существуют, но мы не занимаемся ими. Но мне кажется, что ответить на ваш вопрос нельзя, не озвучивая какую-то десятилетнюю стратегию нашей компании, которую я не готов сейчас обсуждать, потому что она находится еще в процессе согласования и утверждения. Но я бы не взял бы на себя смелость сказать, что в ближайшие дни мы создадим новый бренд размером с «Из рук в руки», на который повесим ту или иную вертикаль. Я думаю, что пока, обладая этим алмазом, который есть в нашем распоряжении, мы должны его развивать.
С. И.: Поговорим о монетизации. Как изменилась сейчас, за последние полгода, — меня интересует все-таки отсечение принта, — соотношение между медийной рекламой, контекстной рекламой и платными услугами?
Н. Д.: Смотрите, по идее, наш сайт и сайты такого рода во всем мире существуют благодаря сервисной бизнес-модели. Для нас она составляла в свое время где-то 50%, но в последнее время, с моим приходом, мы обнаружили, что у нас очень сильно недопродана медийная составляющая.
С. И.: Я помню, что акцент был как раз на развитии сервисов, платных услуг.
Н. Д.: У нас на сегодняшний день, на падающем медийном рынке, рост медийной части опережает рост сервисной.
С. И.: Притом что в целом по рынку медийка падает.
Н. Д.: Да. Она падает за счет контентных ресурсов, которые как раз и занимались арбитражной частью закупки трафика. А сейчас, с приходом всех современных технологий исчислений, всех моделей пользователя и измерения эффективности, люди понимают, что если ты пришел почитать статью или поискать киноафишу, то вовсе не обязательно ты собираешься купить автомобиль Peugeot.
С. И.: А вы по модели RTB продаете медийку?
Н. Д.: Мы частично продаем по RTB, но основная часть, конечно, по CPM. Просто эффективность измеряется достаточно четко, и у нас есть кейсы, показывающие банкам, автомобильщикам, телекомам, насколько наши пользователи более склонны что-то купить, приобрести у них, чем на контентных ресурсах. И за счет этого мы отъели достаточно большой кусок.
С. И.: Мы говорили в середине передачи о том, что у вас большой процент b2b-партнеров.
Н. Д.: B2c.
С. И.: А b2b в том числе есть?
Н. Д.: B2b тоже есть. Среди самых красивых наших вертикалей — «Коммерческий транспорт» и «Грузоперевозки», там много b2b. Но b2c — это наша основа.
С. И.: Вот и хорошо, говорим о b2c. Может быть, я не прав, тогда поправь меня. Но в таком случае потихонечку классифайд превращается маркетплейс. Притом что доверие все-таки к интернет-магазину гораздо выше, чем к частному объявлению, по моему личному мнению. Как с этой коллизией разобраться — как не превратиться в маркетплейс, как сохранить все преимущества классифайда в первую очередь?
Н. Д.: Здесь вопрос такой: все, что предоставляет Avito, — это гибрид классифайда и маркетплейса.
С. И.: «Молоток.ру» вообще сознательно пошел по этому пути.
Н. Д.: Да, и eBay. Осталось все меньше и меньше вещей…
С. И.: То есть вы ничего не исключаете?
Н. Д.: Мы ничего не исключаем. EBay пошел по этому пути, потому что на eBay сейчас по аукционной модели, которая сделала его большим, ничего купить нельзя. Туда пришли интернет-магазины, которые гораздо четче смотрят за ценой своих товаров. И эта аукционная модель там больше не нужна, они сами понимают, какую цену поставить, чтобы продать. К ним больше доверия, их рейтингует не один человек, а тысяча, поэтому здесь, конечно, интернет-магазинам проще. Я не исключаю того, что предоставляя нашему партнеру возможности создания какого-то интернет-магазина на нашем портале или подобия его, мы увеличим эту сервисную базу. Для меня, конечно же, стратегически важнее развитие сервисной бизнес-модели. И она органична для классифайда, это то, чем он должен быть, по большому счету.
С. И.: Ну что ж, Николас, большое спасибо за интересный экскурс путешественника из офлайна в онлайн! Потому что многие вещи мы воспринимаем снаружи и не совсем так, как это делает человек, который своими руками это реализует.
Н. Д.: Спасибо.
С. И.: Это была программа «Бизнес Online». Напоминаю, что в гостях у нас был генеральный директор холдинга «Пронто Медиа» Николас Дадиани. С вами был Сергей Иванов. Всего вам доброго, пока!