Как работает консалтинг в digital

Дмитрий Жохов: Здравствуйте! В эфире передача «Бизнес Online», меня зовут Дмитрий Жохов. Сегодня у нас в гостях Андрей Терехов и Андрей Григорьев, основатели консалтингового агентства AG&AT. На дворе 2014 год, довольно непростой, довольно неожиданный. Говорят, что лучшее время для работы консультантов — это кризис. Как пришла идея создать агентство?
Андрей Терехов: Идея пришла нам с Андреем года два назад. Мы выступали с совместным докладом на UMI.Summit, это было выездное мероприятие для партнеров UMI. И мы сделали первый совместный доклад про продажи.
Андрей Григорьев: Мастер-класс, я бы сказал.
А. Т.: Да. Шоу длилось почти полтора часа, зажгли адски. Это был наш первый опыт совместных выступлений. Мы решили, что, в общем-то, вся эта история получается у нас хорошо. Мы построили это выступление на противопоставлении, с разных точек зрения. Мы, в принципе, сейчас работаем в том же ключе. После этого мы пересеклись с Андреем в одном из московских баров, выпили пива и решили, что наши компетенции, наши позиции на рынке, наши собственные персональные бренды подталкивают нас к созданию консалтингового бизнеса. До этого мы вели частную практику, консалтили в личном режиме разного рода компании. Ну и решили, что всю эту историю надо обобщить, сделать под отдельным брендом, найти партнеров и запустить. Начали процесс. Он занял, конечно, больше времени, чем мы рассчитывали, прямо скажем. Но в результате летом этого года мы на РИФе объявили о том, что всю эту историю запускаем. В июле запустили сайт и начали проводить первые консалтинговые проекты.
А. Г.: К запуску сайта уже были первые клиенты.
А. Т.: Да, к моменту запуска сайта мы уже провели два-три проекта, завершили их, отработали процесс и были готовы стартовать по полной.
Д. Ж.: Мне тоже достаточно часто приходится консультировать людей. Но у меня возникает такое ощущение, что в России люди не очень-то готовы платить за советы. Как у вас с этим, не пугало ли это?
А. Т.: Нас это действительно беспокоило. Сейчас здесь присутствуем я и Андрей, а еще есть Алексей Ежиков, который руководит питерским подразделением AG&AT. Учитывая то, какие области компетенции мы выбрали для работы, какие практики, какую клиентскую целевую аудиторию, было понятно, что клиентов мы найдем, хоть их и не так много. Надо понимать, что сейчас, учитывая кризисное время, многие компании как раз столкнулись с тем, что они не понимают, куда им дальше развиваться. Речь идет прежде всего о развитии бизнеса, о маркетинговых коммуникациях. Если, допустим, говорить про агентства, то, когда у них встает вопрос, что делать дальше и кто может помочь с отстройкой процессов продаж, с отстройкой процессов позиционирования, вариантов, по сути, нет. На рынке существует еще полторы структуры, которые занимаются похожими услугами. И у них не остается вариантов, кроме как идти к нам, учитывая наши в том числе персональные бренды.
А. Г.: На самом деле были уже какие-то клиенты у нас. Мы с Тереховым оба ленивые, нам неохота заниматься всем сразу. Приходит агентство или клиент большой какой-то, который хочет в интернет зайти или свою стратегию переосмыслить, и заниматься им комплексно либо по времени тяжело, либо по компетенциям что-то не закрываешь. В какой-то момент мы объединили усилия. Мы можем цикл разбить на двух-трех человек. Ты меньше времени тратишь, но при этом тратишь его только на те участки работы, где ты наиболее эффективен. То, что у нас были какие-то клиенты, были какие-то активности, подвигло нас объединиться. Это позволило каждому заниматься только тем, в чем он самый лучший, и сделать более сильный продукт за счет партнеров, у которых другие компетенции.
Д. Ж.: Вы затронули тему про целевую аудиторию. Кто ваша целевая аудитория и почему именно эти компании?
А. Т.: Мы выделяем три направления работы. Прежде всего, это игроки агентского digital-рынка, то есть веб-студии, SEO-компании, digital-агентства. И надо понимать, что в этом сегменте наши персональные бренды и бренд AG&AT наиболее сильны. Мы все работали на агентской стороне, мы все занимались инфраструктурными проектами, нас знают в тусовке. Мы зарекомендовали себя как специалисты, которые разбираются в построении продаж, маркетинге, пиаре, клиентском сервисе у агентств. Вторая категория — это модные нынче стартапы. Зачастую молодые компании выходят на рынок, имея идею какого-то хорошего продукта. Если у них идеи хорошего продукта нет, то никакой консалтинг, никакой маркетинг, никакие продажи им не помогут, надо понимать. Но если все-таки какой-то продуктовый базис у них есть, то маркетинговых компетенций в подавляющем большинстве случаев у них нет. И здесь на белых конях въезжаем мы и помогаем им, по сути, с полным циклом построения маркетинговой стратегии и ее реализации с точки зрения продвижения продукта, сервиса или каких-либо других услуг.
А. Г.: Я бы уточнил, что это не все подряд стартапы. Это стартапы, достигшие хотя бы seed-раунда. Потому что стартапам в стадии pre-seed, когда еще MVP не готов, маркетинговая стратегия не нужна.
Д. Ж.: Извини, что перебиваю, но давай для простых людей: о чем речь?
А. Г.: В общем, желательно, чтобы у компании уже был какой-то продукт, хотя бы минимальный, который можно потрогать. Стратегия нужна тогда, когда уже какие-то клиенты этим попользовались, когда надо проект масштабировать. Им нужно масштабировать и как-то работать с репутацией, надо работать над повышением узнаваемости бренда. Просто проверить, пойдет или не пойдет, — это, наверное, не наша история. Это слишком ранняя стадия. Здесь и у проекта еще столько денег нет, ведь на этой стадии никто не дает инвестиции больше 30-50$ тыс. Мы там еще не особо нужны. Когда уже понятно, что проект интересный, он востребован рынком, дальше все упирается. Много каналов, как их эффективно использовать, как просто не сжечь нечаянно бюджет, который дал инвестор? Здесь выступаем мы. Возможно, мы даже интереснее инвесторам, чем стартапам. Мы скорее инвестору поможем отслеживать, как его деньги расходуются. Сделаем маркетинговую стратегию для стартапа и будем выступать неким гарантом, что деньги не будут просто так сожжены.
А. Т.: Я немножко эту идею разовью. Я как раз говорил, что продукт должен быть хорошим. Если он плохой, то бессмысленно звать консультантов. Это к любому типу бизнеса относится. В случае со стартапами инвестиции, как правило, привлекаются: а) на развитие продукта — абсолютно правильно, и основатели, обычно могут этими бюджетами более или менее вменяемо управлять; б) на маркетинг, а тут, как правило, компетенций у стартаперов нет. Поэтому мы как стартапу можем помочь построить маркетинговую стратегию, так и инвестору можем дать определенную гарантию, что этот самый стартап не «спалит» его деньги впустую. В числе основателей редко встречаются профессиональные маркетологи. Обычно все-таки собирается какая-то продуктовая команда. Правда, последнее время начали появляться проекты, в которых есть и собственная маркетинговая экспертиза, довольно серьезная. Но это скорее исключение, чем правило. Это если говорить про стартапы. И третья наша практика — это работа с крупным бизнесом. Там мы помогаем с построением интернет-стратегии присутствия бренда по всем digital-каналам. Помогаем как с формированием стратегии, так и с подбором агентств, которые будут ее реализовывать. В том числе проводим тендеры на подбор оптимального исполнителя, поскольку агентский рынок знаем очень хорошо. Помогаем эффективно построить взаимодействие заказчика и агентств, потому что на этом этапе тоже довольно много проблем возникает.
А. Г.: Еще, наверное, аудит. Есть крупные компании, которые сжигают бюджеты, да? Сейчас на дворе как раз кризис, бюджет надо срезать, но количество пользователей, количество продаж срезать не хочется. Тут сразу надо смотреть на эффективность рекламных бюджетов. Часто находят каких-то подрядчиков, два-три подрядчика закрывают SMM, SEO, «контекст», баннерку, всё. Часто получается, что у крупных компаний одни и те же медиапланы могут держаться годами — запулили денег, и все. Мелкие более активно рассматривают, а здесь просто бюджет на год утверждают. Медиаплан утвердили, дальше никто в это не погружается.
А. Т.: Очень высокая инерция.
А. Г.: Да, очень высокая инерция у крупных компаний.
Д. Ж.: Вы сейчас затронули достаточно интересный момент. Есть, конечно, представление о какой-то репутации, но тем не менее владелец бизнеса всегда рискует деньгами, инвестор всегда рискует деньгами, да? Чем рискуете вы и в чем ваши гарантии?
А. Т.: Надо сделать небольшую ремарку и рассказать про рынок в целом. Мы занимаемся консалтингом высокого уровня, глубоко погружаемся в проблему, но не занимаемся мотивацией. Мы не размахиваем флагами, не кричим: «Давай, давай! Ты сможешь! Ты станешь успешным предпринимателем!» Это совершенно не наша область. Мы, может быть, с определенной долей занудства погружаемся в процесс и стараемся, чтобы наш клиент совместно с нами добился поставленных результатов. Поскольку это процесс, в котором участвует как минимум две стороны, то дать гарантию, условно говоря, что мы повысим узнаваемость вашего продукта на 200% или, не дай бог, повысим ваши продажи на 300%, мы не можем. Никто не может. Даже если мы разработаем самую идеальную стратегию интернет-присутствия бренда, а бренд ее потом реализовывать не будет или начнет реализовывать не так, то мы гарантировать ничего не сможем. Я искренне уверен, что все эти маркетинговые месседжи про гарантированное увеличение продаж, которые наши коллеги в других сегментах делают, — это ересь и очень сильно портит рынок. Это может сработать на новичках — ну, каких-то людях, которые, не знаю, сидят в больших аудиториях, где какие-то коучеры им что-то рассказывают. Я думаю, аудитория поняла, о ком я говорю.
Д. Ж.: Да, я знаю, о чем ты, о каком проекте.
А. Г.: Наша работа похожа на работу дизайнера интерьера. Мы, условно говоря, можем сделать проект и потом его, например, раз в месяц «чекать». Это как поддержка. Мы смотрим, как мы двигаемся, и либо меняем медиаплан, либо нет. Уже есть проекты, которые заплатили нам денег за разработку маркетингового бюджета на полгода, до конца этого года. Было четко расписано, что и под какие каналы мы делаем. Буквально через две недели, как мы закончили, мы видим, что они грохнули приличную сумму денег в канал, который им абсолютно им не нужен, который мы не писали. Мы пытаемся, конечно, быстро как-то на это отреагировать: «Ребята, что вы творите?» — но, к сожалению, контролировать не можем.
Д. Ж.: Давайте пройдемся немножко по процессу. Откуда вообще берутся клиенты? Как проходит этап продажи? Что вы делаете в процессе? И, соответственно, про результаты чуть-чуть.
А. Т.: Это зависит от того, на какую из трех практик пришел клиент. Работа с агентствами строится по одним процессам, работа со стартапами — немного по другим, с конечными клиентами — вообще по третьей ветке.
Д. Ж.: Я думаю, что самое интересное, наверное, как раз конечные клиенты.
А. Т.: Надо понимать, что сейчас каких-то дополнительных активностей по продвижению самого AG&AT мы, в общем-то, не предпринимаем. У нас и так достаточно хороший большой входящий поток, который построен как на определенной узнаваемости бренда, так и нашей персональной узнаваемости в digital-среде. Нам просто пишут. Нам пишут, нам звонят, описывают проблему, описывают задачу, говорят: «Можете ли вы помочь?» Надо понимать, что это работа индивидуальная. Слово «агентство» в названии компании присутствует не зря. Мы не выпускаем какой-то тиражируемый консалтинговый продукт, мы не загоняем всех на семинары, где можно обучиться вести бизнес. Мы к каждому проекту подходим индивидуально, но, с другой стороны, эти услуги получаются довольно дорогими. Прежде всего, мы проводим глубокий аудит того, что сейчас происходит. Мы смотрим, какие у клиента есть и были активности в интернете, какие у него есть маркетинговые носители вроде сайта, приложений, внутренних информационных систем и разного рода других решений. Мы смотрим, как устроены его бизнес-процессы по этому направлению. Мы смотрим, какие люди на каких точках стоят. Мы смотрим, какие агентства и другие подрядчики с ним работают. То есть мы проводим полный, на 360 градусов, аудит того, что у него есть.
А. Г.: Я бы еще сказал, что мы вначале погружаемся в бизнес: зачем он продает и что он продает? Опять же, есть инерция, когда компании привыкли что-то продавать в интернете. И когда начинаешь погружаться, порой достаточно забавные моменты всплывают: «А правда, нафига я это в интернете продаю?» Либо: «Я продаю что-то не то».
А. Т.: Либо не так.
А. Г.: Да, потому что часто компании, которые привыкли работать в офлайне, пытаются в онлайне действовать так же. Нам приходится влезать, мы смотрим, кто продает, что продает, почему такое ценообразование, а потом уже про интернет.
Д. Ж.: Часть вашего процесса — это, в общем, правильно задавать вопросы, да?
А. Г.: Да, но первые 20-25 часов с клиентом мы пытаемся сами осознать, что это такое, чтобы клиент свои последующие действия предпринимал более осознанно.

Самая большая проблема, которую мы встречаем, в том, что нет логической последовательности. Мы делаем сайт, нам надо на сайт загнать пользователей, мы делаем «контекст». А откуда это взялось, зачем нам сайт, что мы на нем продаем?

У меня была компания, которая долго не могла понять, что она хочет от сайта. Потом оказалось, что, возможно, сайт — это единственный хороший канал, где можно продавать остатки незавершенного производства. Их самая главная и большая боль была именно в том, что оставались какие-то запасы производства, которые лежали на складе. Они не могли ими управлять достаточно эффективно, а офлайн-поставки у них нормальные были. Мы обнаружили, что онлайн-канал с точки зрения именно распродажи, управления этим складом, запасами — это самое эффективное. И на этом сконцентрировались, вся стратегия от этого плясала.
Д. Ж.: Начинаете со смысла.
А. Г.: Да.
Д. Ж.: Ведь смысл — это компетенция, по сути, владельцев компании.
А. Г.: Да.
Д. Ж.: То есть менеджмент, скорее всего, не сможет вам ответить на те вопросы, которые вы хотите задать.
А. Т.: Поэтому, как правило, мы и общаемся.
А. Г.: Нам приходится со всеми пообщаться.
А. Г.: Мы, как правило, общаемся с владельцами либо с лицами, принимающими решения, но при этом, конечно, отдельно говорим с какими-то линейными руководителями, которые стоят на определенных позициях.
Д. Ж.: Менеджмент вас не воспринимает как что-то такое: «Пришли, сейчас тут нас всех разгонят»?
А. Т.: Воспринимают, иногда воспринимают.
Д. Ж.: Не зажимаются?
А. Т.: Это абсолютно нормально. В общем-то, мы должны построить диалог так, чтобы они не испытывали с нашей стороны какой-то большой угрозы.
А. Г.: Тут можно, кстати, привести пример веб-студий. После первичных встреч мы выделяем несколько направлений, по которым компанию можно развивать. Приходит агентство, у них там какая-то боль: «Мы не знаем, как расти, мы не растем». Мы им указываем несколько направлений, которые мы видим: новый сегмент, новый рынок, новый продукт, еще что-то. Дальше они говорят: «Нет, это мне противно, это не противно, это я хочу». Мы никогда не будем рекомендовать им заниматься тем, к чему у них душа не лежит, потому что эффективность будет ноль. Мы показываем, что есть зона развития. Вы должны выбрать ту, которая будет в зоне вашего комфорта. Потому что из зоны комфорта ты только понемножку можешь шажочками выбираться. Тут очень важно, что компанию нельзя просто взять и тряхнуть. Очень мало кто к этому готов. Конечно, будет сопротивление. Поэтому идем такими этапами. В том числе, когда мы идем этапами, удобными для компании, когда они видят, что здесь они действительно могут развиваться, у них получается, они становятся голодными и начинают хотеть и другие вещи пощупать, которые мы им предлагали, но они отказались с ходу.
Д. Ж.: Как оцениваете результат? ROI какое-то, какие-то метрики?
А. Т.: На первом этапе аудитов, первичных брифингов клиента мы всегда узнаем, какой цели он хочет достигнуть в рамках сотрудничества. Воплощаем ее в каких-то конкретных KPI и, соответственно, в каких-то вещах смыслового характера. KPI — это рост тех или иных показателей по интернет-направлению бизнеса. У агентства это повышение среднего чека, увеличение количества клиентов и прочее. У офлайновых клиентов все зависит от специфики бизнеса, KPI могут быть вообще разными. Также это могут быть, условно говоря, не считаемые KPI. Вроде «Мы хотим получить Премию Рунета», «Мы хотим войти в рейтинг такой-то на позицию не ниже пятнадцатой» и прочее, прочее, прочее. Мы эти «хотелки» собираем, какие-то из них оказываются уже даже с первого взгляда не столь полезными, какими могли показаться на первый взгляд. Выбираем то, что действительно нужно клиенту, ставим в план и стараемся обоюдными усилиями этого добиться. Как я говорил, какая бы замечательная стратегия не была, как бы мы на этапе сопровождения ни пинали, ни говорили: «Давай, идем по плану, сделай это, сюда деньги не трать, сюда деньги трать», — все равно процесс обоюдный. Если клиент не будет делать то, что мы ему рекомендуем, то результат может быть не достигнут.
А. Г.: Иногда мы сами отказываемся. Приходит компания, которая говорит: «Нам нужен консалтинг». Мы такие: «О’кей. Зачем вам нужен консалтинг?» Они начинают рассказывать: «Ну, у нас проблемы здесь, здесь, здесь, здесь…» Я говорю: «Ребята, перед встречей на семь вопросиков ответьте». Они отвечают на вопросы, присылают, потом пишут: «Так, мы поняли, что нам надо еще самим дальше разбираться. Зачем нам консалтинг?»
Д. Ж.: Противоречие внутри есть.
А. Г.: «Потому что мы еще не знаем, чего хотим». Ну, в той компании было два собственника. Мы говорим: «Вы оба сделайте, пожалуйста». И тут они поняли, что они еще сами не могут между собой договориться, что они хотят. Платить нам, по-моему, смысла не имело. Договорились, что когда они немножко порешают, они, возможно, вернутся. Мы не волшебная палочка. Мы инструмент, который может повернуть точку зрения, попробовать отбросить стереотипы. У нас нет контекста собственника. Собственник находится в своем контексте, ему очень сложно свежим взглядом посмотреть. Мы те люди, которые помогут взглянуть на бизнес свежим взглядом и восстановить какие-то последовательности.
Д. Ж.: Как оцениваете рынок? Кто, хотя бы приблизительно, ваши конкуренты?
А. Г.: Консалтинговый?
Д. Ж.: Да.
А. Т.: Этот сегмент находится в зачаточном состоянии. Есть два странных противоположных вектора. Количество мероприятий в digital-среде, в интернет-среде зашкаливает. В Москве каждый день можно найти какое-нибудь мероприятие по одной из тематик.
Д. Ж.: Да.
А. Т.: С другой стороны, консалтинговая ниша зияюще пуста. Компаний, которые оказывают действительно независимые услуги, без последующей привязки к продакшену, к закупкам или еще чему-то, по сути, нет. Если брать сегмент профессиональных консультаций, тех, кто «консалтит» внутрь рынка, — сами агентства, стартапы и прочее, — то здесь есть определенное количество (человек пять) компетентных частных консультантов, которые занимаются этой деятельностью. Есть мы, есть «Команда-А». Это ребята, которые организовали в том числе свою бизнес-школу развития информационных коммуникаций. И они с курсов «апсейлят» клиентов на консалтинг. Какими-то зачаточными компетенциями в этой области обладает экспертная группа Tagline, основателем которой я был, но в 2010 году вышел из этого бизнеса.
А. Г.: Два раза вышел из этого бизнеса.
А. Т.: Да, я два раза вышел из этого бизнеса. Они тоже какой-то деятельностью занимаются. Но если говорить про клиентский рынок, то там услуги по разработке стратегии в основном оказывают агентства. И это показывает значительную незрелость консалтингового рынка. Мы, по сути, являемся пионерами. Что происходит? Крупный клиент, у которого много задач в digital-среде, у которого приличные маркетинговые бюджеты, который работает в нескольких нишах по нескольким целевым группам, приходит в агентство. Он говорит: «Агентство, разработайте мне интернет-стратегию. Какие каналы будут более эффективны, какие каналы будут менее эффективны? С кем нам работать?» Агентство говорит: «Отлично, не вопрос, разработаем». Берет стратега, если стратег у агентства есть, а нормальное стратегическое подразделение есть у двух десятков агентств из десяти тысяч, которые на рынке работают. И дальше оно начинает формировать стратегию. Но оно в этом процессе мегазаинтересованное лицо, потому что в его интересах взять как можно больше из того, что они запишут в стратегию, к себе в работу. Если это сайт, то делать сайт самим. Если это SEO, то делать SEO самим. Если это какой-то mobile, то, понятно, делать это самим. А учитывая, что у агентства есть свои компетенции, свои сильные и слабые стороны, то практически всегда в стратегию засовывается не то, что реально нужно клиенту, а то, в чем само это агентство, которое эту стратегию разрабатывает, сильно. В результате агентство, у которого сильная компетенция по SEO и, допустим, по разработке, эти каналы ставит в качестве первоочередных, наиболее затратных. Хотя клиенту, может быть, вообще нужно было сосредоточиться на мобильном маркетинге. Так происходит в 90% случаев, в том числе при работе с крупными клиентами, с крупными агентствами. И это основная проблема. Человек приходит заказать услугу, которая априори должна быть независимой, а в результате ему делают что-то, где уже учтены интересы той стороны, которая это делает.
Д. Ж.: Как вы гарантируете эту независимость?
А. Т.: Тут такая история. Бывают структуры, которые, условно говоря, дружат с одним, двумя, тремя агентствами и все интересные заказы раздают им. Мы дружим со всем рынком.
А. Г.: Если Терехов не будет дружить со всем рынком, то его другой проект загнется.
А. Т.: По сути, отсутствие аффилированности гарантируется аффилированностью ровно со всеми ключевыми игроками рынка.
Д. Ж.: Равномерно.
А. Т.: Да, по сути, равномерно.
Д. Ж.: О’кей. Как строится ценообразование? Приходит клиент и говорит: «Я хочу». Как посчитать, сколько стоит его «хотелка»?
А. Г.: Для начала мы смотрим, на каком этапе он находится. Мы работу бьем на блоки. Средний блок — 20-25 часов. Один блок — это анализ, дальше совместная проработка и непосредственно маркетинговая стратегия либо, не знаю, перестройка продакшена. Разные блоки существуют. Мы смотрим на последовательность и предлагаем, какие блоки могут быть, какой за каким следует. У нас час стоит 6 тыс. руб., достаточно прозрачно. И клиент сам понимает, нужен ли ему тот или иной блок, сам может понять, сколько это будет стоить.
Д. Ж.: Такое меню, да?
А. Т.: Ну, не совсем меню, конечно, но это стандартная агентская модель работы. Мы смотрим на задачи клиенты. Мы погружаемся на каком-то первичном этапе хотя бы минимально в его бизнес. И понимаем, условно говоря, какова будет проектная часть работы, в которой мы сможем разработать стратегию реализации его задач, и понять, какая будет потом процессная работа, когда мы будем его сопровождать и помогать ему внедрять то, что мы разработали на первом этапе. Раскидываем смету в виде часов, и, таким образом, получается некий общий бюджет проекта. Если говорить конкретно про саму ставку 6 тыс. руб. в час, то мы исходили из определенного спроса, который существует на рынке, в том числе из оценки своих собственных компетенций и каких-то собственных финансовых пожеланий, чтобы эта работа была для нас комфортной. Модель довольно гибкая. То, про что говорит Андрей, эти первые несколько этапов, каждый по 20-30 часов, необходимы для погружения; это, как правило, некий пробный шар, по которому мы обкатываем сотрудничество с заказчиком. Заказчик понимает, за что он платит деньги. Он понимает, что, несмотря на то что мы изначальных гарантий не давали, результат достигается, это очень важно. И потом, конечно, мы стараемся эти отношения развить и расширить. Этот объем контрактов и проектов, которые измеряются 40 часами, 60 часами, 80 часами, — это не совсем наш бизнес. Наш бизнес строится именно на долгосрочных годовых контрактах на полное обслуживание клиента. Это то, к чему мы должны прийти в ближайший год-полтора.
А. Г.: Да, нам надо контролировать выполнение KPI. По сути, мы здесь еще как мотиваторы выступаем. Почему это не может стоить меньше? Не мотивирует. Я по первому образованию психолог и сам как-то, помню, пошел к психологу. Мне надо было проходить супервизию у психоаналитика, а он стоил дико дорого. На 2002 год это стоило 250$ за часовое занятие. Я за три дня до прихода к нему передумал все, что мне нужно. Я подумал: блин, я плачу столько бабок за один час, мне надо как-то сделать, чтобы он за час хоть что-то про меня понял, он же меня не знает. Эта внутренняя подготовительная работа прошла достаточно активно. Некоторые говорят, что нам стоит повысить стоимость часа. Сумма должна быть значимой, потому что это мотивирует. Иначе что скажет заказчик? «Я идиот, я дал этим ребятам 300 тыс. и ничего не сделал». Его это должно задеть, он должен сказать: «Нет, раз я уже бабки заплатил, надо исполнить». Это тоже мотиватор, который организует самого клиента.
Д. Ж.: Ты немножко затронул тему спроса. Я бы это назвал, возможно, квалифицированным спросом.
А. Г.: Да.
Д. Ж.: Может быть, его не хватает? Возможно, не хватает представления о том, что такое может быть на рынке?
А. Т.: Да, конечно, не хватает. И одной из наших задач является продвижение самой идеологии независимого консалтинга в этих областях на рынок. К сожалению, он находится в зачаточном состоянии. Другая проблема в том, что этот бизнес очень плохо масштабируем.

Пока мы, старшие партнеры агентства, проект ведем, все хорошо. Но если мы наймем, условно говоря, десять сотрудников, пусть даже приемлемой квалификации, хороших специалистов на рынке, с зарплатами 90, 100, 120, 130 тыс. в месяц, как только мы начнем делегировать это им, качество работы тут же упадет.

Я это проходил еще давно, когда сам пытался привлекать какие-то руки, каких-то людей, которые могли бы мне помочь с этим процессом. Очень большая проблема в масштабировании этого бизнеса. Мы ее решили путем построения гибкой структуры, в которой мы открыты к приходу новых старших партнеров, которые будут сразу входить в долю прибыли, которые к своим проектам будут получать фиксированную оплату часов. А какая-то сумма будет идти в «общак» компании, который будет тратиться на развитие, на текущие расходы, на все остальное. Пока нас трое, эти заказы идут регулярным потоком, но проблема именно в масштабировании, бизнесом это все-таки назвать нельзя. Наша цель — построить масштабируемую структуру, консалтинговое агентство, где было бы большое количество топов, старших партнеров, которое бы на этом рынке заняло значимую долю. Это процесс очень небыстрый. Но я думаю, что в перспективе ближайших лет двух мы должны построить бизнес-модель, в которой был бы как минимум десяток партнеров. Они бы развивали разные практики по разным фронтам работ и делали на этом какие-то вменяемые деньги именно в плане бизнеса.
Д. Ж.: Ты сказал, что есть ребята, которые через бизнес-образование привлекают людей на консалтинг.
А. Т.: Да, это очень распространенная модель. Мы сами тоже идем таким путем.
А. Г.: Мы тоже преподаем. И часто студенты обращаются за консалтингом.
А. Т.: У нас есть образовательные проекты. Мы выступаем практически на всех крупных отраслевых конференциях. Части из них мы помогаем с организацией программы. У нас есть отдельная группа инфраструктурных проектов: рейтинги, аналитика, биржа заявок и много всего другого. Это стандартная двухходовая продажа. Сначала становишься экспертом в сознании твоего потенциального клиента, а потом продавать ему свои услуги гораздо проще. И скорее всего, ему не надо будет продавать, он сам к тебе придет с каким-то вопросом. Эта модель, в общем-то, беспроигрышна. Она работает практически всегда. Много наших активностей направлено именно на этот сегмент рынка, мы продолжаем этим заниматься, и, в общем-то, это работает отлично.
Д. Ж.: Как самостоятельно сделать клиенту консалтинг, если я клиент? Вот есть у меня компания. Я владелец, я понимаю, что что-то не то, денег не хочу платить, ну не верю. Какие методики, как мне вообще подступиться к этой задаче?
А. Т.: Хороший вопрос.
А. Г.: Надо действовать с позиции здравого смысла. Нам часто не хватает именно здравого смысла. Надо попробовать выстроить цепочку: откуда все началось, куда оно должно вести. Очень важно еще со своими жизненными целями определиться. Часто люди начинают бизнес ради чего-то. Потом, через семь-десять лет, забывают, зачем они это начали. Ты работаешь, масштабируешь, а ради чего, непонятно. Если мы говорим про собственника, то у него бизнес начинался для чего-то. Он хотел известности или хотел построить какую-то модель бизнеса, в которой он не будет участвовать и сможет ездить по миру, в регате какой-нибудь участвовать. Стоит вернуться к этим основам и с точки зрения здравого смысла попробовать оттуда посмотреть, то ли он делает, насколько его устраивает то, что он делает, куда он хочет идти. Если задать эти простые вопросы, можно открыть какие-то вещи в себе, очень странные, а потом от этого выстраивать логику: зачем я продаю, что я продаю, кому я продаю? Тут самое главное — честно отвечать на те вопросы, которые ты перед собой ставишь.
Д. Ж.: Это немножко самопсихоанализ?
А. Г.: Да.
А. Т.: Безусловно.
Д. Ж.: И мы возвращаемся к идеям каких-то миссий, ценностей, генетики компании?
А. Г.: Конечно.
А. Т.: У нас с Андреем зачастую мнения расходятся. Я практик и прагматик. Я не люблю оперировать миссиями, построением воздушных замков. Мне интересней KPI, достижение целей, заработок бабла и эффективное использование каналов.
А. Г.: Твоя миссия — заработок бабла, понимаешь?
А. Т.: Да, в определенном смысле.
А. Г.: Но это не имеет ценности. Нафига ты это делаешь? В чем смысл?
А. Т.: Ну да.
А. Г.: Тебе нужны деньги, Андрюша.
А. Т.: Да.
А. Г.: Для этого ты делаешь бизнес.
А. Т.: Все-таки вернемся к вопросу консалтинга своими силами. Это немножко оксюморон получается, потому что консалтинг, так или иначе, подразумевает наличие некоего стороннего лица, с которым строится диалог. Если вы не «Газпром», а какая-то небольшая локальная компания, то хорошей механикой, хорошим внешним раздражителем, который сможет заставить вас пересмотреть процессы, является какой-то обмен опытом с конкурентами либо смежными компаниями. Это модель развития тех или иных ассоциаций. Несколько компаний либо объединяются в какую-то ассоциацию, либо просто встречаются вечером в баре, пьют пиво и делятся своими проблемами. И оказывается, что достаточно не бояться рассказать что-то своему конкуренту. Если у вас 30% рынка в каком-то большом сегменте и вы встречаетесь с ключевым конкурентом, у которого тоже 30%, вы, скорее всего, враги и вряд ли будете делиться.
Д. Ж.: Это один из краеугольных камней построения рынка. Это некие профессиональные ассоциации. С ними в России исторически проблемы. В конце концов, все это быстро рассыпается просто в силу того, что одни начинают демпинговать других.
А. Т.: С ассоциациями история такая. Миф первый заключается в том, что все подружатся и компании, которые вошли в ассоциацию, перестанут конкурировать друг с другом. Никогда. Они все равно будут стремиться впиться друг другу зубами в горло при каждом удобном случае. И это нормально, потому что они работают на конкурентном рынке. И не надо фантазировать, что какая-то ассоциация может быть объединением друзей. Никогда не будет. В ассоциации должны быть какие-то активности, интересные всем ее членам. И если говорить про наш агентский рынок, то те ассоциации, которые там сформировались, просто не имеют продукта, который они совместно делают и который был бы интересен всем участникам. Есть Ассоциация интерактивных агентств. Я приложил руку к ее созданию, собирал первые встречи и прочее. Потом там объединились крупные игроки рынка, но они настолько разноплановые, что просто собираются раз в год выпить пива, и больше никаких продуктов в этой ассоциации нет. Если у такого объединения игроков нет понятного информационно-аналитического или ивентового продукта, то она ни к чему не приведет. Удачный пример с точки зрения ассоциаций — это, конечно, РАЭК. Несмотря на то что РАЭК сейчас объединяет абсолютно разноплановые компании, — и порталы, и стартапы, и агентства, и онлайн-СМИ, то есть всех, — у РАЭКа есть определенный пул мероприятий и продуктов, которые отрасль объединяют. Это конференции, это разного рода аналитика, это какие-то конкурсы, фестивали, это GR-деятельность и прочее. Когда у ассоциации есть деятельность, тогда она имеет смысл. Когда люди просто собрались посмотреть друг на друга, смысла никакого не будет. И тут, опять же, важным моментом является наличие драйверов и независимой структуры внутри ассоциации. Чтобы ассоциация действовала, должен быть оргкомитет, секретариат, структура со своими сотрудниками, в чьи обязанности входит развитие активностей. Тогда что-то будет происходить. Именно поэтому на рынке 90% объединений мертвые. Но это не значит, что этот инструмент не работает. Он работает. И в плане замены консалтинга такие, пусть даже локальные объединения игроков, — это очень важный и полезный инструмент.
Д. Ж.: Как быть с этим страхом, который ты озвучил, что какая-то информация утечет к конкуренту?
А. Т.: Да никак. Утечет. Надо к этому относиться спокойно. У нас менее конкурентная ниша, там присутствуют единицы игроков. Но я всегда стараюсь открыто говорить и про какие-то бизнес-показатели, и про какие-то наши планы, в том числе прямым конкурентам. Я считаю, что совместное продвижение ниши всем позволит больше заработать. Кроме того, не надо забывать, что те планы, которые ты им озвучил, они переварили у себя, но ты за это время уже успел уйти вперед. Они всегда будут в положении догоняющего.
А. Г.: Если бы все боялись, сейчас бы развитие любой техники не шло бы вперед, потому что китайцы скопируют. Тем не менее компании выпускают новые машины, новые телефоны. Ну, скопируют, и хорошо.
Д. Ж.: О’кей. Какой совет вы дадите рынку, может быть, клиентам, вашим конкурентам?
А. Т.: Конкурентам можно дать совет, чтобы их появлялось побольше и чтобы они не увлекались размахиванием руками и рассказыванием про увеличение продаж на 300%. Консалтинговое агентство должно глубоко погружаться в проблему, глубоко копать и стоить очень дорого. Клиенты, четко понимайте, зачем вы хотите обратиться в консалтинговое агентство. Обязательно постарайтесь подумать, насколько эта услуга будет независимой и не попытаются ли вам под видом консалтинга впарить что-то совершенно другое, что находится в интересах компании, которая это предлагает. Конечно, на 100% проверить это нельзя. Но хотя бы просто надо представить, есть ли такая мотивация у вашего контрагента. Если это агентство, то, очевидно, мотивация эта есть. Может казаться, что оно на 100% кристально честное и разработает честную стратегию без учета своих сильных и слабых сторон. Но просто по закону больших чисел так происходит довольно редко.
Д. Ж.: О’кей, спасибо, что пришли! С нами были Андрей Григорьев и Андрей Терехов, представители консалтингового агентства AG&AT. Это передача «Бизнес Online», с вами был Дми