SaaS как заплатка, SaaS как одежда?

Александр Ветров: Здравствуйте, уважаемые телезрители! Вы смотрите программу «Бизнес online», меня зовут Александр Ветров. Малый и средний бизнес все больше внедряет в свою работу «облачные» сервисы. Нам кажется, что крупный бизнес пока это делать не спешит. О том, как же будут развиваться SaaS-технологии в стране, мы поговорим с гостем в студии. Здесь у нас сегодня Михаил Токовинин, сооснователь и генеральный директор компании QSoft, руководитель проекта amoCRM. Миша, привет!
Михаил Токовинин: Привет!

Михаил Токовинин, основатель и СЕО компании QSoft, руководитель проекта amoCRM.
Родился в 1981 году в Москве.
В 2003 году окончил МАДИ (факультет автомобильного транспорта).
В 2004 году основал с друзьями компанию QSoft, в которой работает по сей день.

А. В.: Миша, в рамках заявленной темы, конечно, хотелось поговорить и о твоем продукте amoCRM. В недавних своих публикациях ты упоминал, что инициатива введения «облачных» технологий, в частности amoCRM, идет снизу. На каком же этапе люди, которые непосредственно работают с клиентами, понимают, что им пора использовать такой инструмент?
М. Т.: «Сиэрэмка» вообще не самая новая история, поэтому…
А. В.: Какое ласковое название — «сиэрэмка»!
М. Т.: Да. Пожалуй, первый по-настоящему успешный SaaS-продукт — Salesforce. Продажники, вообще люди, которые вовлечены в продажи, довольно быстро понимают, что им что-то нужно, что если бы они просто чуть больше порядка поддерживали в своей работе, то у них бы, наверное, конверсия в продажах была выше. Эта потребность очевидна, она возникает быстро, как только три-четыре продажника появляется. Ну, как бухгалтерия: все же понимают, что бухгалтерию можно автоматизировать. В данном случае то же самое. Мы вначале сделали несколько SaaS-проектов, а потом все остальные пришлось прикрыть в пользу этого, потому что намного легче продвигать продукт, когда люди уже понимают, что это такое.
А. В.: А какие все-таки главные преимущества я получаю как sales manager, если перехожу на эту систему? Ну, кроме того, что это вроде как проще, то есть из любой точки мира я могу продолжать работу…
М. Т.: Есть, грубо говоря, отдел продаж, там работает семь-десять продажников, начальник отдела. Им понятно, что если бы у них было больше порядка в делах, они бы вели где-то свою базу, отмечали себе напоминания перезвонить, смотрели какую-то статистику, то у них было бы чуть больше продаж или заметно больше продаж. Они, скорее всего, начинают использовать какой-нибудь Excel или Google Docs, потом очень быстро понимают, что у тех несколько фундаментальных недостатков, типа того, что нельзя разделить права, нет нормальной истории и нет нормальной статистки во времени. И тогда они приходят к тому, что им нужно какое-то решение. Так появляется класс продуктов «легкие CRM для продажников», их довольно много, и наш не единственный. Можно дальше спорить, чем они отличаются друг от друга, но, в общем-то, такая потребность формулируется сравнительно быстро.
А. В.: Мы начали с посыла, что малый и средний бизнесы «просекли» эту фишку, начинают ее активно использовать, а крупный немножко стопорится. Так это или нет, на своем опыте можешь сказать?
М. Т.: Вообще, когда мы говорим про SaaS, принято почему-то говорить про малый и средний бизнес и про какую-то условную экономию на сисадмине.
А. В.: Да-да.
М. Т.: Но на самом деле то, что мы видим в последние годы, — это немножко более интересная история.

Главная хитрость SaaS не в том, что ты экономишь на сисадмине, и не в малом и среднем бизнесе, а, наоборот, в том, что большие компании, а точнее, их отделы стали приходить к SaaS и рассматривать SaaS как альтернативу большим корпоративным решениям.

Пошел процесс консьюмеризации, условно говоря. Bring your own device — такой еще есть термин. Вообще, есть несколько трендов. Думаю, перспективы SaaS в этом процессе намного больше, чем просто в среднем и малом бизнесе или экономии на сисадмине.
А. Т.: Ты можешь привести пример крупных компаний, которые занимаются сейчас подобным?
М. Т.: Я не могу называть имена наших пользователей, это будет не очень этично. Но есть компании из российского топ-100, у которых какой-то отдел продаж, даже не весь, а какой-то его кусок вдруг внедряет наш продукт.
А. В.: Сталкивался ли ты в своей практике когда-то с ситуацией, когда IT-отдел всеми правдами и неправдами выступал за то, чтобы не ввести у клиента SaaS-технологию?
М. Т.: На самом деле история про экономию никого не интересует, если честно: ни малый бизнес, ни средний.
А. В.: Ну, айтишники же должны свои пять копеек вставить!
М. Т.: Байка про то, что SaaS позволяет экономить, как обоснование использования SaaS очень условна. Это спорная экономия, надо признать.
А. В.: Почему?
М. Т.: Главная хитрость, конечно, не в экономии. Что мы там сэкономим? Есть у нас в штате сисадмин, все равно мы ему зарплату платим. Оттого, что он возьмет какую-то CRM, никакие наши расходы не увеличатся.
А. В.: Нет, ну а в крупных компаниях не один сисадмин!
М. Т.: А в крупных целые отделы. В крупных компаниях процесс намного тоньше и интереснее одновременно. Действительно, айтишники резко против, но по другой причине. Эпопея вокруг того, кто заказывает музыку. Сейчас большие компании определенным образом принимают решение о покупке софта, и у них есть определенная мотивация на его покупку. Как правило, решение на автоматизацию, на IT принимается сверху вниз: есть начальство, в том числе IT-директор, CIO. Дошло до того, что в какой-то момент стали говорить, что CIO — это потенциальный СЕО, чуть ли не главный человек компании.
А. В.: Серый кардинал.
М. Т.: И компания, сверху вниз принимая решение об автоматизации, преследует какие-то свои интересы: например, получить вертикально интегрированное решение, получить что-то комплексное, решить какую-то проблему коммуникации между отделами и т. д. SaaS зачастую, даже если это Salesforce, все равно всего лишь CRM, и, например, непонятно, как ее интегрировать с другой инфраструктурой. Потом, если мы говорим про подход «сверху вниз», для IT-отдела, для айтишника важна возможность дорабатывать, кастомизировать, подстраивать под компанию. Скорее вокруг этого спор: хочется бы больше контроля, хотелось бы иметь возможность менять и т. д. А SaaS вроде как мешает это делать, поэтому они, наверное, против. Я не думаю, что кто-то всерьез [ломает копья] из-за экономии.
А. В.: Хорошо, значит, в другом проблема. Тогда давай поищем все-таки проблемы: почему стопорится эта работа? Итак, есть компании, которые хотят внедрить какие-то «облачные» технологии, и в одном отделе кто-то самостоятельно это делает. Допустим, я, начальник отдела, ввел, другой начальник отдела свою какую-то историю ввел, и вот у нас в разных отделах абсолютные разные системы, SaaS-технологии. Насколько интегрируются они между собой? Можно ли как-то, ничего не ломая, на основе имеющегося построить единую целостную систему?
М. Т.: Вся фишка — в интеграции. Ты правильно говоришь, что есть отдел один, он что-то одно внедрил, другой что-то другое внедрил, третий — третье, и когда на это все смотрят сверху вниз руководитель, IT-директор, он говорит: «Какой кошмар! Сколько это можно терпеть? Но SaaS тем и прекрасны (это самая приятная часть SaaS!), что на самом деле, поскольку это все «облачные» решения, можно настроить готовое решение по синхронизации данных, по обмену данными. Ну, классический пример: у меня есть, допустим, Intuit для бухгалтерии (QuickBooks) и CRM. И то и то — «облако», и то и то — готовое решение, у того и у того есть API, и мы как поставщики можем заранее сделать эту интеграцию.
А. В.: А все поставщики идут на то, чтобы была взаимная интеграция?
М. Т.: Я думаю, что на Западе такой вопрос даже не обсуждается сейчас. В России, к сожалению, пока еще встречаются SaaS-сервисы даже без API, которые пытаются все делать сами, сами в себе, у себя модули какие-то добавлять. Но на самом деле, мне кажется, это ошибка. Я вижу, что на Западе не так: интеграция, интеграция и еще раз интеграция.
А. В.: Если заговорили о больших боссах, которые хотят держать руку на пульсе и абсолютно все контролировать, то самый главный вопрос и самая главная их претензия к SaaS-технологиям, мне кажется, исключительно в том, насколько им доверять: не украдут ли у меня ту информацию, которая крутится и нужна исключительно моей компании?
М. Т.: Повторюсь, мы видим, что IT-отрасль, айтишники, скажем так, главные противники SaaS. Так получилось по разным причинам: кто-то хочет контролировать, кто-то хочет, чтобы больше денег платилось за IT, кто-то хочет, чтобы внедрили софт, который ему лично симпатичен. Не суть. Но они главные наши противники, они против, и у них есть стандартная пугалка — безопасность. Но на самом деле если поговорить не с IT-директором, а с генеральным директором, то разговор построится следующим образом: безопасность всегда баланс мотивации и стоимости взлома. С одной стороны, стоимость взлома, с другой — мотивация на этот взлом. Хитрость в том, что у SaaS-провайдера никакой мотивации на взлом нет. Наоборот даже, есть мотивация, чтобы никто ничего не взломал.
А. В.: А если конкурент заплатит больше?
М. Т.: Ну, мы, например, не знаем, кто наши пользователи, мы даже не собираем эти данные.
А. В.: Какие гарантии ты можешь дать своему клиенту?
М. Т.: Повторюсь, для меня аккаунт — это просто цифры в базе. Какой-то аккаунт с каким-то названием, я даже не знаю, чем они занимаются. У меня их тысячи, я не могу в каждом из них копаться.
А. В.: Прости, пожалуйста, может быть, я чего-то недопонимаю. Нигде нет бумажки, нигде в договоре не прописано: «Мы гарантируем…» — черным по белому.
М. Т.: Есть, есть!
А. В.: Есть все это, да?
М. Т.: Но бумажки — одно, но мы же говорим про…
А. В.: А гарантии же монетизируются во что-то, например в какой-то страховой случай, когда все-таки происходит взлом и утечка информации.
М. Т.: Логика такова: для нас аккаунт — это просто цифры, мы ничего не знаем ни про их бизнес, ни про то, кто это такие, кто у них конкуренты и т. д. И у нас есть хорошая мотивация, чтобы их не взломали, потому что это репутация, это наш бизнес, будет скандал. Ломать нас тоже, в общем, наверное, чуть сложнее, потому что мы защищаемся. Если мы говорим про локальную копию, то локальному сисадмину взломать вообще ничего не стоит, он компьютер может унести, в конце концов, а мотивация огромна: он может обидеться на компанию, он знает конкурентов, он знает, кому и почем можно это продать. С этой позиции у локального размещения намного больше недостатков, потому что мотивация есть, себестоимость очень низкая, плюс он может просто обидеться. Сейчас компании рассуждают так: есть сисадмин и бухгалтер, с ними ссориться нельзя, грубо говоря, их надо увольнять полюбовно. На самом деле гендиректор прекрасно понимает, что доверять нам не так плохо по сравнению с тем, чтобы доверять его сисадмину.
А. В.: Мне пришли некоторые вопросы, я тебе их задам. «Почему вы решили сделать продукт именно для задач столь щепетильного свойства? Ведь потенциал конфликтной ситуации между работником и его компанией здесь практически не ограничен».

М. Т.: CRM — это лучшая история, чтобы делать SaaS сейчас.

Не случайно тот же «Мегаплан» или «Битрикс» так много говорят про свои CRM, не случайно «Мой Склад» сделал CRM. Это потому, что CRM — самая вкусная часть, самая перспективная, самая интересная. Почему мы так считаем? По нескольким причинам. Во-первых, понятно, что концепт «брать из „облака”» в индустрии уже устоялся, почти все CRM «берутся из „облака”». Во-вторых, им не так много надо, а значит, можно сделать просто, можно сделать легко, это ведь не бухгалтерия даже. В-третьих, очень сильная мотивация снизу: для консьюмеризации CRM вообще шикарна, потому что это тот редкий случай, когда человек сам мотивирован сделать свою работу чуточку лучше. Продажники снизу часто подталкивают компанию к автоматизации.
А. В.: А когда, с твоей точки зрения, «лоскутная автоматизация» перерастет в «сплошную»?
М. Т.: Никогда. Она останется лоскутной, и это круто.
А. В.: Почему?
М. Т.: Все компании разные. Если посмотришь сверху вниз, она уникальна, и поэтому получается, что когда ты хочешь получить некое комплексное решение, то это всегда доработки, это всегда внедрения, это всегда IT, это всегда программирование и т. д., и т. п., но вся компания декомпозируется на одинаковые процессы. Вроде компании разные, а юристы одинаковые, а бухгалтеры одинаковые, продажи одинаковые, и на самом деле в «лоскутной автоматизации» как в явлении ничего плохого нет. Если при этом бухгалтерия получает лучший продукт, чем она получила бы в целостном решении, если у продаж лучший продукт, чем в целостном решении и т. д., то компаний пусть много разных, но они лучше, каждый отдел работает чуть лучше. Единственная проблема — их синхронизировать, получить некую сводную отчетность, обеспечить обмен данными, но этот процесс уже идет за счет того, что SaaS друг с другом меняются, за счет того, что появляются игроки, которые позволяют обмен данными через себя организовать.

«Лоскутная автоматизация» перестанет быть ругательством.

А. В.: Ну, сейчас-то ты считаешь, что все боятся этого?
М. Т.: У нас как у провайдеров некоего готового SaaS-решения есть только один серьезный недостаток по сравнению с «коробкой» и «кастомом»: нас тяжело дорабатывать. Но этот недостаток важен, только если мы пытаемся под всю компанию подстроиться.
А. В.: Понятно, но наши телезрители интересуются более детально, спрашивают: «Сколько у вас сейчас клиентов?»
М. Т.: Ну, поскольку мы все-таки еще рассматриваем теоретическую возможность получить инвестиции, мы так сильно свои данные не раскрываем. Около тысячи платных аккаунтов.
А. В.: А средний чек?
М. Т.: Ну, мы берем за шесть месяцев вперед что-то типа 9 тыс. руб.
А. В.: Сколько примерно сотрудников работает у самого большого клиента?
М. Т.: А, честно говоря, не знаю. Но я видел аккаунты, в которых было по 40 пользователей, и, по правде сказать, нам не очень нравится, как выглядит CRM, когда там 40 пользователей, и мы готовим определенные апдейты, определенные решения для таких компаний, которые хотят так много людей заводить.
А. В.: А почему?
М. Т.: Была некая концепция у интерфейса: под 15 [человек] максимум он делался. Все-таки, когда там заводят 40 пользователей, выглядит ужасно!
А. В.: Ну хорошо, допустим, с CRM мы разобрались, все проблемы успешно решены, доходы есть. Посмотрим в будущее: какие еще области деятельности малого и среднего бизнеса было бы рационально отдать на откуп SaaS-технологиям?
М. Т.: Когда мы думаем про свое будущее, про стратегию, выделяем несколько ключевых узлов, то есть мы считаем, что в будущем автоматизация компании будет выглядеть так: куча SaaS, интегрированных друг с другом. А весь портрет SaaS будет выглядеть так: кучу-куча систем, они все друг с другом соединены, и есть некоторые важные темы, и в этих важных темах есть лидеры, и есть центральные узлы. Есть несколько очень важных кусков, которые в первую очередь будут охвачены: это все, что касается клиентов (CRM); это все, что касается денег (бухгалтерия); все, что касается HR (корпорталы, коммуникации, интранеты так называемые); все, что касается коммуникаций (e-mail, мессенджеры и т. д.); это все, что касается файлов (Dropbox, например); документы (ну, наверное, маркетинг).
А. В.: А куда SaaS-технологии не придут никогда?
М. Т.: Я раньше думал, что, может быть, они никогда не придут в какую-то аналитику, в финансовое планирование, но уже пришли. Всю компанию разделят на очень-очень простенькие процессы, и даже в неожиданных местах будут обнаруживаться какие-то решения.
А. В.: Ну что же, Миша, спасибо большое. У меня просто какое-то странное ощущение возникает, что не пройдет и года, как все мы станем исключительно встречаться в «облаке», не выходя из дому, в «облаках», я бы так сказал!
М. Т.: Ну, на самом деле, мы уже это делаем! Наша личная жизнь намного более стремительно переезжает в «облако», и я думаю, что в iCloud уже у многих фотографий и файлы.
А. В.: Есть такое дело, да. Я благодарю своего гостя. У нас здесь, в этой студии, был Михаил Токовинин, сооснователь и генеральный директор компании QSoft, руководитель проекта amoCRM. Александр Ветров желает вам всего наилучшего. До встречи в «облаках», пока, смотрите SeoPult.TV!