Виктор Саксон: СМИ в цифровую эпоху

Виктор Саксон: СМИ в цифровую эпоху

В гостях у Александра Плющева и программы «Удельный вес» Виктор Саксон, директор цифровых продуктов издательского дома Sanoma Independent Media, с рассказом о прошлом и будущем цифровых медиа.

Александр Плющев: Добрый день, уважаемые зрители. Это программа «Удельный вес» на SeoPult.TV. Меня зовут Александр Плющев. Сегодняшний мой гость — директор цифровых продуктов издательского дома Sanoma Independent Media — зачитываю, чтобы быть исключительно точным в формулировках! — Виктор Саксон. Витя, привет!?
Виктор Саксон: Добрый день!
А. П.: Мы сегодня поговорим о прошлом цифровых медиа. Вы не ослышались: не о будущем — о прошлом. Совсем недавно, в мае 2015 года, ты был у меня на «Эхе Москвы» в программе «Точка», в которой мы обсуждали жизнеспособность платной модели в СМИ. Давай воспользуемся форматом передачи «Удельный вес», чтобы продолжить эту тему с человеческим, в данном случае твоим, лицом. Кто, как не ты, расскажет нам о развитии цифровых медиа. Заодно и о тебе поговорим.
В. С.: Запросто!
А. П.: Начнем с вуза, который ты окончил. Всякий раз мне любопытно, из каких глубин приходят в digital-индустрию люди.
В. С.: Декан геофака МГУ, помню, говорил: «Наш факультет примечателен тем, что его выпускники работают по самому широкому кругу специальностей, а по специальности не работает никто». Я окончил геофак с красным дипломом магистра в 2000 году. Параллельно учился на экономфаке МГУ порядка четырех лет и, честно говоря, бросил, не стал доучиваться. Фактически у меня за плечами два факультета МГУ. Точнее, 1,7.
А. П.: Почему был избран геофак?
В. С.: Очень просто. Во-первых, я с детства любил Жюля Верна и путешествия. А во-вторых, факультет находится в главном здании МГУ, вернее даже, на самом его верху. Поэтому, чтобы перед девочками хвастаться, я и выбрал геофак. Принципиальных причин не было.
А. П.: В интервью ресурсу MediaJobs.ru ты признаешься, что принял решение двинуться в интернет «где-то на втором курсе, между игрой в Doom и чатом „Кроватка“, ну а дальше все как-то само собой сложилось».?
В. С.: Да, это прямо очень личное. Интернет появился у меня в 1995 году вместе с Pentium 486 — дико тормозным. Даже не помню, был ли тогда уже Internet Explorer, я в основном Netscape пользовался. Был провайдер Cityline с ночным dial-up. Кстати, большое спасибо Демьяну Кудрявцеву, который студентов обеспечил дешевым интернетом в то время. Были ночные бдения, и начала вырисовываться занятная ситуация. По специальности я занимался Америкой и американистикой, а у американцев были безумно глубокие детализированные данные выложены в интернете тогда на сервере Бюро переписи населения США…
А. П.: ЦРУ тогда все смотрели.?
В. С.: Да. Ты мог изучать подробные данные (включая даже расу, вероисповедание и пр.) вплоть до графства, а графство — это что-то вроде нашего микрорайона города. И обнаружил для себя, сидя в интернете, интересный момент: часто то, как люди описывают свою жизнь, очень слабо соответствует статистическим данным. Например, в существовавший тогда поисковик AltaVista можно было забить название штата вместе со словами «бедность», «преступность», и смотреть, как люди реально описывают ситуацию, и оценивать, как это коррелирует со статистикой, чтобы понять, что ничего подобного в действительности нет. Так, бедность больше волнует богатых, поэтому богатые о ней чаще говорят. И эта картина мира, не вполне географическая, субъективная (географы — это все-таки ребята, которые ходят со счетчиком и считают, все проверяют и пытаются составить картину объективную), — то, каким мы видим его через распространение информации, — мне снесла крышу. Я начал ею заниматься. Занимался, занимался и так дошел до медиа, до сайтов.
А. П.: До прихода в Sanoma Independent Media у тебя уже был опыт менеджера интернет-проектов в холдинге РБК.?
В. С.: Да, я начинал работать в РБК. Еще раньше я пытался устроиться в «Фонд эффективной политики», но меня не взяли. Может быть, к счастью. В РБК я работал пару лет, занимаясь развлекательными проектами — тем, что позже стало «МедиаМиром», включая мессенджер QIP и т. д. А до того было энное количество разрозненных развлекательных проектиков, и у меня была маленькая полянка, связанная с образовательным сайтом, который назывался «5 Баллов»; он давным-давно умер. Надо сказать, мы сделали первый в своей нише по популярности ресурс, сразу забив глубоко принтовые скучные учительские газеты. Была, например, газета «1 сентября». И даже «Учительская газета», которая в ту пору спонсировалась ЮКОСом (или нельзя это называние употреблять, чтобы никаких духовных скреп не нарушить?), несмотря на эту поддержку, представляла собой унылое… ну, как мы обычно это называем. У них даже адрес был — Ug.ru. Мы довольно быстро их победили, в том числе потому, что шли напрямую к студентам, разговаривали с ними, решали какие-то их проблемы. Помню, «попоболь» большая была у ректора Бауманки из-за вопросов с общежитием. Мы были весьма популярны и звучали.
А. П.: В Sanoma Independent Media ты пришел в 2003 году на должность веб-редактора.?

В. С.: Надо сказать, что в печатных СМИ все должности для digital придумывались искусственно. Меня назвали веб-редактором, хотя, если говорить о наполнении должности, правильнее было бы назвать ее product manager.

Это человек, который видит все, что производит газета, и думает, как из этого сделать нормальный продукт в виде сайта, может быть, приложения (ну, тогда о приложениях еще не знали), чтобы тот пользовался популярностью, спросом у читателей.
У газеты «Ведомости», когда я туда пришел, был совершенно «потрясающий» сайт, где лежал свежий номер, не было никаких новостей, был платный уже на тот момент архив, но архитектура сервера оказалась устроена таким образом, что там… не было базы данных. Феерическая история: все хранилось в текстовых файликах. Потом мы всё это дело распарсили — разбирали эти файлики, выкладывали в MySQL, готовя новую версию.
А. П.: Чем отличалась тогдашняя медийная стратегия «Ведомостей» от того, что имело место в РБК? Как-то различалась атмосфера в двух издательских домах??
В. С.: Различалась, и сильно. Прежде всего, РБК очень четко знал, для чего он на рынке, и понимал, что он захватывает нишу, что любые средства в работе с коллегами и конкурентами, в том числе не вполне «кошерные», готов взять на вооружение.
Когда же я пришел в «Ведомости», у меня, с одной стороны, было четкое понимание того, что существуют очень жесткие, иногда даже жестокие правила игры, предназначение которых — добиваться того, чтобы получался качественный, максимально объективный продукт. Это записано в огромной книге «Догма „Ведомостей“», которая описывает массу вещей, вплоть с того, как употреблять знак доллара — до или после цифры, — начиная со скрупулезного погружения в мелочи и заканчивая тем, как должна писаться и компоноваться статья, сколько у нее должно быть источников. Иначе говоря, чрезвычайно жесткие гайдлайны по созданию продукта.
С другой стороны, было если не непонимание целей продукта, то ощущение его второстепенности по отношению к бумажной газете. Так продолжалось достаточно долго — до тех пор, пока мы однажды не заработали пятую часть выручки всей газеты. А газета была крайне мощная, у нее, кроме того, сильнейшие до сих пор на рынке деловые конференции. Это большой серьезный бизнес с оборотом, числовое выражение которого имеет много нулей. И когда мы заработали «просто на сайте», «просто на рекламе» 20% выручки — между тем наша ежедневная аудитория уже намного перекрывала аудиторию одного свежего номера в Москве, — начались положительные изменения. Мы принялись преобразовываться редакцию, обучать ее… Вернее даже, сама редакция выдвинула тогда Елизавету Осетинскую, назвала ее главным редактором сайта, и она занималась интеграцией сайта и редакции бумажного издания. Проект интеграции заключался, по сути, в том, чтобы заставить «бумажных» ребят что-то делать для продукта.
Это был крайне интересный опыт. Думаю, мы одни из первых на российском рынке его получили, и мне кажется, он оказался достаточно удачным. Начиналось с такого: «Ой, мы не можем ставить это на сайт, потому что это прочитают конкуренты из „Коммерсанта“!» Журналисты прятали свои тексты и не давали их публиковать. А под конец стало так: «Ой, какая прекрасная новость, скорее на сайт! Кто напишет?» Отношение теперь диаметрально противоположное.
А. П.: Но ведь Sanoma Independent Media — это не только газета «Ведомости».
В. С.: Не только газета «Ведомости» и даже не столько газета «Ведомости». Конечно, «Ведомости» — это наиболее значимый, «лаковый», влиятельный продукт. Но мы сейчас говорим о среднем классе, о городских жителях. А есть, например, журнал Cosmopolitan. Мало кто знает, что он фиксировал в Книгах рекордов миллионные тиражи. Представь, глянцевый журнал объемом 200-300 страниц, ежемесячно миллионным тиражом выходящий по всей России. В удаленных уголках страны девочки передавали его из рук в руки, все впятером мазались еще в три года пробниками, которые вкладывались между страниц. Это не менее слабый инструмент влияния на умы.
А. П.: Пришлось перестраиваться и им. И за этим процессом было фантастически интересно наблюдать.?
В. С.: Не то слово.

Сайт Cosmopolitan уже дышит в затылок «Ведомостям». Я сегодня утром смотрел статистику: за последний месяц у «Ведомостей» почти 20 млн просмотров страниц, а у Cosmopolitan — 17 млн.

Это цифры одного порядка. Если они не могут сравниться по влиятельности, то по массовости — уже вполне.
А. П.: Ты был назначен директором цифровых продуктов издательского дома Sanoma Independent Media 1 июля 2013 года. И тогда его гендиректор Жан-Эммануэль де Витт сказал: «Перед Виктором стоят задачи по увеличению доли онлайн-бизнеса как за счет укрепления позиций наших ключевых брендов, так и за счет вывода новых продуктов». Какие же новые продукты ты вывел на рынок?
В. С.: Вне рамок брендов — никаких. К сожалению, это не моя прерогатива, поскольку сам издательский дом не выводил новых продуктов за это время. Но мы очень круто диверсифицировали свой портфель. Мы перевыпустили кучу продуктов: у нас полтора десятка брендов, и за два года не осталось ни одного сайта, который не получил бы новое, свежее лицо. У нас появилась какая-то безумная толпа мобильных приложений: они оформились как отдельный бизнес с миллионными оборотами. Мы упрочили, укрупнили, улучшили всё, как только могли. Конечно, нет предела совершенству: и дальше будем упрочнять и расти, и мне кажется, что мы справимся.
А. П.: Это был отчет Виктора Саксона о проделанной работе и планах на будущее. А сейчас про 2014 год, когда вы решили объединить все издания в одном мобильном приложении. Зачем? И что это дало? Ведь отдельно продавать выгоднее, наверное, по 90 руб. за штуку. А так — всё за 300 руб.?
В. С.: Саша, скажи это пользователям Netflix! Была идея посмотреть, насколько модель Netflix работает на рынке. Это был в большей степени тест. Запуск приложения нам практически ничего не стоил, потому что проводился на готовой платформе Adobe DPS; сейчас мы уже не используем ее. Ты нашпиговывал ее различными номерами и говорил: «А вот теперь подписка на все эти номера продается одним куском раз в месяц». Номера были всегда свежими — старые заменялись новыми. Мы подсчитали, что в среднем наш читатель покупает полтора журнала и, если продадим ему подписку на весь комплект по цене трех, точно не прогадаем. И не прогадали. Цифры были очень хорошие. Действительно, люди, платя за три журнала, продолжали потреблять полтора. Но покупателей было не очень много. Поэтому мы перестали педалировать это дело, и оно довольно быстро загнулось.
Еще не полетел проект по той причине, что мы сильно рассчитывали на промо со стороны Apple, а мы все знаем, кто продвигает и разрабатывает приложения для iOS. Если Apple тебе не делает промо в App Store, считай, что ты зря работал. Обеспечить самому себе скачивания на высококонкурентном рынке однотипных приложений практически невозможно. А поскольку у нас было приложение, которое напрямую конкурировало с Newsstand самого Apple, естественно, никакого промо мы не получили. Слава богу, нас вообще туда допустили с такой бизнес-моделью. Зато мы получили бесценный, на мой взгляд, опыт.
А. П.: Еще об одном эксперименте по внедрению платной цифровой подписки, о котором ты увлекательно на «Эхе» у меня рассказывал. Начали вы тогда с британских подписчиков, у «Ведомостей» они составляли 2%…
В. С.: Это доля в общем трафике, да.
А. П.: …и только получив утешительные цифры, вы перенесли модель платной подписки на Россию, где она также оправдалась. Как изменились привычки в отношении потребления платного контента за эти два года??
В. С.: Во-первых, что отрадно, потребление платного контента стало нормой.
А. П.: Перестали шугаться.?
В. С.: Не то чтобы перестали шугаться… Слава богу, не мы образовывали рынок. Как ты понимаешь, образовывать потребителя, выводя какой-то совершенно новый продукт, как правило, самая дорогая история: те, кто придет за тобой, будут иметь дело с уже подготовленным читателем, для которого платить не проблема. К счастью, параллельно развивались платформы, предполагавшие покупки с мобильных устройств, сервисы покупки билетов в кинотеатры и т. д. Приобрели популярность микроплатежи. На такой волне платить за что-то в интернете в пределах 100$ стало совершенно нормальным. В среднем подписка на какие-то короткие периоды на «Ведомости» стоит меньше тысячи рублей в месяц, и расставаться с этими деньгами стало нормально и психологически приемлемо для большинства. Рынок со всех сторон «самообучился», созрел, и сейчас нет никаких проблем с тем, чтобы что-то продавать. Главное, чтобы на это был реальный спрос. С точки зрения логистики и механики процесса потребитель абсолютно готов платить.
А. П.: Увеличился ли процент платных подписчиков или это относительно стабильная доля??
В. С.: Процент по отношению к трафику? Да. Он растет кратно, но это скорее эффект малой базы. Трафик сайта все-таки на некоем плато находится, аудитория у нас практически не растет в Рунете сейчас. Растет аудитория в основном за счет перераспределения между различными медианосителями: между социальными сетями и почтой, между новостными сайтами и агрегаторами. И очень сильно тому способствуют какие-то новостные поводы. Случается война на Украине — все идут читать сайты общего интереса. Случается падение курса доллара — все идут читать «Ведомости», РБК и «Коммерсант».
А. П.: Ты выступил на РИФ+КИБ 2015 с презентацией, в ходе которой рассказал, что мобильная аудитория — планшеты плюс смартфоны — уже составляет примерно половину трафика для всех развлекательных изданий.
В. С.: В среднем да. Где-то больше, и это изрядная головная боль.

Если аудитория готова и предпочитает потреблять со смартфонов, то рекламодатель не готов.

Причем не готов в буквальном смысле.
Типичная история. Ты приходишь к рекламодателю и говоришь: «Ребята, это неправильно — продавать только баннеры на десктопной версии, потому что люди, которые потребляют что-то на мобильной платформе, будь то приложение или мобильный сайт, как правило, более релевантны, потому что у них есть деньги на это, а кроме того, рекламные форматы еще не приелись, на них лучше реагируют. С такой аудитории можно снять гораздо больше информации — получить сразу заказ или звонок, например. И вообще вам правильно покупать и у нас, и на рынке в целом не показы баннеров, а контакт через все платформы. Такие кампании наиболее эффективны, на ними будущее. Так что давайте подумаем о таком продукте». И после такого длинного красочного рассказа нам отвечают: «Ребята, вы все супер рассказали. Но у нас мобильный сайт будет только через два года. А пока мы не готовы. Куда с вашего мобильного сайта трафик будет поступать? На наш большой сайт с Flash, где все летает и искрится, весом 17 Мбайт? И, к несчастью, он даже не особо грузится на iPad».
Так что и читатели готовы, и мы технически более чем готовы. И я говорю: «Ребята, вы знаете, что девочки-читательницы Cosmopolitan…» — ну, здесь можно сексизма подпустить! — «…технически менее продвинуты, но потребление Cosmopolitan на мобильных устройствах — это уже 60% дневной аудитории. У „Популярной механики“ доля меньше, к примеру. Ну, она подтягивается…»
А. П.: Потому что в метро WiFi развернули.?
В. С.: Я бы так не сказал! И потребляют просто как сумасшедшие. И мы для этого кучу всего сделали, проинвестировали. У нас если не идеальные, то близкие к идеальным мобильные версии. А рекламодатели не готовы пока. И это большая проблема. Ведь аудитория есть. Приди и возьми ее. И те, кто сможет прийти и взять эту тепленькую аудиторию, выиграют многое.
А. П.: Что ты скажешь о рекламной монетизации мобильных приложений??

В. С.: Честно говоря, я бы забыл о контентных приложениях для медиа как о сильных источниках монетизации.

У меня на сей счет четкая теория. Будем откровенны: рассуждая о монетизации каких-либо приложений с новостным, статейным контентом, мы говорим прежде всего о монетизации через iOS. Экосистема же iOS, не устаю повторять, постепенно сдувается, что видно по всему. Не знаю, понравилось бы это Стиву Джобсу, но конкретно в вопросе представления медиа было совершено, на мой взгляд, несколько ошибок со стороны Apple, которые свели на нет усилия многих издателей. Например, казалось бы, такая нужная и полезная вещь, как сама организация Newsstand, когда у тебя на home screen телефона все прячется под одной иконкой. Одно это обрушило продажи издателей процентов на двадцать-тридцать, потому что пользователи перестали видеть, какие издания у них есть. Лишний тап по иконке — посмотреть, что бы почитать, — сильно испортил бизнес сотням издателей во всем мире. Говорят, в новой iOS это откатят назад, будет какая-то история по мотивам Flipboard с рекламной монетизацией, мол, будут делиться с издателями. Но я уже, признаться, в эту модель особо не верю: сам Flipboard показывает, что она не очень-то и работает.
Так что, с точки зрения издателей, экосистема распространения цифровых журналов, платных новостей и т. д., к сожалению, схлопывается. Разве только ты можешь как-то претендовать на продажу аудитории рекламы… Меня, например, завораживает эксперимент, который сейчас делает Meduza. Я понимаю, что эксперимент во многом проводится на деньги инвестора, на рынке его оценивают зачастую скептически, но, мне кажется, с его помощью не будет достигнут тот уровень монетизации, который позволил бы проекту жить исключительно за счет мобильного приложения. Напомню, когда Meduza выходила на рынок, они говорили: «Мы в первую очередь мобильное издание и только потом сайт». Помнится, и сайт они даже не хотели делать.
А. П.: Ты предвосхитил мой вопрос. Я хотел спросить о будущем цифровых СМИ в свете распространения агрегаторов. Пользователь подчас не обращает внимания на то, от какого медиа он получает информацию. Есть агрегаторы разного типа, веб- и мобильные. Скоро издание обещает превратиться в производство единиц контента, наполняющего все эти сервисы. Или уже превратилось. Как, на твой взгляд, данный процесс повлияет на платную модель монетизации медиа??
В. С.: Есть четкие тенденции, которым не один год. Первая — все большее дробление единиц контента. Если раньше Шерлок Холмс открывал свою утреннюю The Times и изучал ее от корки до корки за кофе со сливками, самое интересное находя в некрологах, то сейчас достаточно прочитать 140 символов в Twitter, чтобы понять, что происходит в мире. Очень похожую эволюцию прошел интернет, но гораздо быстрее.
А. П.: Ну, много раз по 140 символов.?
В. С.: Много раз от разных людей. Лояльность к бренду — к той же утренней газете — снизилась. Способ потребления «Чего новенького?» остался, но лояльность непосредственно к бренду («А откуда информация?») ослабла. Большинство читателей в Вебе, к несчастью, плохо различают источники.
А. П.: «Как сообщает „Рамблер“…»?
В. С.: Да-да. «А я в интернете узнал…» — и дальше какая-нибудь история, от которой хочется закрыть глаза и ужаснуться. Люди, которые постоянно работают с новостным фоном в интернете, конечно, сразу понимают, что откуда, могут отличить «джинсу» от чего-то серьезного. Но таких не большинство. В Москве их, может быть, 1%.
И на фоне того, что потребление контента фрагментируется при снижении лояльности к брендам, продажа чего бы то ни было становится крайне сложной задачей, потому что: а) у тебя нет лояльной аудитории; б) ты проигрываешь конкуренцию за время социальным сетям. Раньше все боялись поисковиков, во Франции газеты с Google судились. На самом деле ничего подобного: социальные сети гораздо страшнее: проигрывая конкуренцию за время, ты проигрываешь конкуренцию за читателя, за его внимание, за его лояльность, потому что, когда некто лоялен своей ленте в соцсети, ему неинтересно переключаться на сайт, оставаться там, производить какие-то активности, в том числе писать комментарии и вступать в сообщества. И в этот момент человек потерян для издателя как платный подписчик. И это большая проблема. Как мне кажется, она будет решаться… Немножко футурологии. С одной стороны, мы точно не знаем, что окажется следующей «большой вещью», будут ли это социальные истории или нет. Может быть, это будет похоже на социальный, но по другим принципам сформированный поток информации, который будет поступать к тебе на десктоп или вообще по проводам в голову. Может быть, это будет какое-то сформулированное товарное предложение и как-то это будет разделяться между всеми издателями, так что издателю будет важнее всего найти и интересно рассказать историю, а дальше социальные сети будущего — не знаю, как они будут называться, — будут служить своеобразным дистрибуционными системами наподобие «Почты России» и доставлять сигнал непосредственно в мозг человека. И те, кто будет сидеть на этих прекрасных трубопроводах, будут зарабатывать больше, чем издатели, закупая у тех контент. По похожему принципу, как мы знаем, работает телевидение: программы создает кто угодно, а телек их только закупает, чтобы показать. И не важно, какая студия производит передачу. Никто не знает, как называется юрлицо, производящее Comedy Club.
А. П.: Спасибо Виктору Саксону. Интервью с директором цифровых продуктов издательского дома Sanoma Independent Media вы можете найти на сайте SeoPult.TV. Передача называется «Удельный вес». Меня зовут Александр Плющев. Большое спасибо, до свидания!
В. С.: Спасибо!