Сергей Рыжиков: работа над ошибками

Александр Плющев: Добрый день, уважаемые зрители! Это программа «Удельный вес» на SeoPult.TV, меня зовут Александр Плющев. И сегодня череду наших гостей, монстров и патриархов Рунета пополнил еще один — основатель компании «1С-Битрикс», крупнейшего производителя программного обеспечения для коммерческих компаний, Сергей Рыжиков. Сергей, добрый день!
Сергей Рыжиков: Приветствую!
А. П.: В своих интервью ты довольно часто говоришь о том, что несвойственно многим людям твоего уровня, твоего склада, твоего круга, — о своих ошибках. И я сегодня как раз хотел об этих ошибках немного поговорить. Может быть, чему-то научиться, чтобы зрители этому тоже могли поучиться, проанализировать и т. д., тем более что ты открыто об этом говоришь.
С. Р.: Неожиданное начало!
А. П.: Давай начнем с 1998 года. Кризисный год, ты увольняешься из Калининградского Инвестбанка, из IT-отдела, и создаешь JobCity.ru, аналог Job.ru, правильно?
С. Р.: Этот сервис мы создали, еще работая в банке. Но на самом деле я обычно, рассказывая эту историю, говорю, что это даже не ошибка, а возможность. Если бы не кризис, если бы не стало понятно, что банкам будет тяжело дальше, ближайшие пять-десять лет, в общем, может быть, и не ушел бы.
А. П.: Я так понимаю, что ты создал, но сайт-то популярным не стал, зато его приметили.
С. Р.: Да, его приметили. И мы на основании этого проекта заключили наш первый контракт с американской компанией и начали работать как аутсорсеры. Мы продавали себя по 5$ в час. Для 1998 года, для кризиса это было очень круто. Мы смогли начать работать как аутсорсеры. Мы продавали время. И, в общем, не так много опыта нужно, чтобы понять, что, в общем-то, риски рядом. Ты завершаешь контракт, и у тебя ничего не остается. Не остается интеллектуальных прав, и ты должен опять заключать контракт и вновь двигаться по тому же циклу. И, собственно, это послужило мотивом для нас искать свой путь. Сначала мы стали делать сайты, а потом пытались тиражировать этот опыт и искать свои продукты.
А. П.: Ты сейчас рассказываешь свой про путь от офшорного программирования до создания собственных продуктов?
С. Р.: Я, кстати, никогда не рассказывал, но есть небольшая предыстория «до». Еще будучи студентами, мы написали первую книгу.

Я учился в Белорусском государственном университете в Минске. На пятом курсе мы написали книгу по микропроцессорам. Нас было три человека. Я получил лицензию на издательскую деятельность, один получил кредит, а третий верстал и работал с издательством. И тогда появилась первая компания, в которой мы занимались предпринимательством. Тот опыт завершился вполне успешно, мы отработали отличное издание, но решили, что это не наше.

Потом последовал этап работы в банке. А потом уже, накопивши, так сказать, опыта, запустили новый бизнес. Но сначала — офшорная разработка, потом — разработка веб-сайтов, и только потом — начало работы над продуктами, первые из которых оказались неуспешными. Потому что мы, в общем, неправильно понимали, что нужно делать и чего на самом деле ждет от нас клиент. И только уже третий продукт, в частности «Управление сайтом», стал успешным.
А. П.: Первые два продукта, если я правильно понимаю, — это «Инфопортал» и «Арендуемые магазины»?
С. Р.: Да.
А. П.: Но подожди, ты говоришь, что они неуспешные, они приносили тебе 60% выручки, как я понимаю.
С. Р.: Успех определяется немножко другим, наверное: можно ли тиражировать или масштабировать продукт, насколько он перспективен и возможна ли долгосрочная стратегия.
А. П.: А как ты как раз перспективу определял, тем более на такой ранней стадии?
С. Р.: B2b-продукты, ориентированные на компании, — это продукты длительного жизненного цикла. Нужно понимать, что у этого продукта есть горизонт, лет десять, и ты успеешь его вывести на максимум и окупить. Тогда с «Инфопорталом» возникли технологические ограничения. Мы использовали технологии Microsoft, от которых они отказались в пользу .NET. Это, собственно, вынуждало все переписывать, да и не совсем было понятно, как Microsoft будет действовать. Кстати, отказ тогда, наверное, был правильным решением. А с «Арендуемыми магазинами» мы совсем недосчитали. Мы неправильно поняли экономику. И многие ее, кстати, сейчас неправильно понимают с «Арендованными магазинами». Но зато это нам очень помогло, когда мы запускали следующий сервис — «Битрикс24». Тогда мы уже, наученные опытом, по-другому подходили к делу.
А. П.: Закрыв свою веб-студию, «Битрикс» стал передавать заказы от клиентов другим веб-студиям. Но с условием, что если все у них срастется, то студии будут использовать «коробочные» решения «Битрикса», при этом вы их бесплатно передавали.
С. Р.: Ну, нет, мы никогда не передавали наши продукты бесплатно.
А. П.: Нет, не продукты — клиентов.
С. Р.: А, клиентов. Да, но это не очень длительный был участок. Просто некоторое время у нас была и студия и продукт. Было два разных сайта: Bitrix.ru — сайт студии, а Bitrixsoft.ru — сайт продукта. Но, встречаясь с партнерами, я всегда слышал возражения: «Ну как же мы будем пользоваться вашим продуктом, если вы самых „вкусных“ клиентов заберете?» И мы накопили денег на четыре-шесть месяцев, собрались и решили, что мы закрываем студию и теперь делаем только продукт.

Я до сих пор помню этот волнующий момент, когда мы перенаправили DNS-сервер с bitrix.ru на bitrixsoft.ru и студия «Битрикс» прекратила существование.

А. П.: Рискованно, наверное, было?
С. Р.: Это, конечно, был очень большой риск. Я полгода, можно сказать, не вылезал из поездок, встречался с партнерами, договаривался и убеждал их работать на нашем продукте.
А. П.: Тут же еще играет роль и репутация создателей сайтов, которых вы не можете контролировать.
С. Р.: Да, конечно. Качество внедрения — это, наверное, одна из самых сложных тем, но это со всеми программными продуктами, которые требуют внедрения. Это относится не только к сайтостроению, но и к «бухгалтериям», к системам электронного документооборота. Все системы, которые требуют внедрения, зависимы от внедрения: от качества, от коммуникации и т. д. Зато модель получается более масштабируемой. Стало возможным построить партнерскую сеть из 10 тыс. компаний.
А. П.: Теперь важная веха, конечно, создание совместного предприятия с 1С. Как это случилось? И тоже весьма рискованная была штука.
С. Р.: Не знаю, слово «рискованная» почему-то у меня здесь не возникает. Скорее это была возможность, возможность для всех. Предысторию даже толком не вспомню. У нас очень похожие модели. Мы работаем с партнерами, одинаково понимаем сценарий внедрения. Ну и еще есть один расчет. Еще тогда, в 2007 году, мы рассуждали, что интернет-коммерция станет основной частью бизнеса. И, значит, она должна быть плотно интегрирована с внутренними системами предприятия. И это создает возможность — возможность, от которой мы и шли. И все развивается примерно по тому плану, как мы видели его. Сейчас интернет-магазин для большинства компаний — это стратегическое направление. Если в кризис они приостанавливают какие-то новые магазины, направления или что-то еще, то e-commerce развивают в первую очередь. И именно эта связка с 1С, реальный режим обмена — это создает новые возможности.
А. П.: Говоря про кризис, я имел в виду как раз, может быть, не само по себе решение, а время его принятия. Если бы ваш альянс появился годом раньше или годом позже, сценарий бы изменился или нет?
С. Р.: Думаю, нет. Но если бы появился после…
А. П.: Каков был риск не попасть в то, о чем ты говоришь? В то, что симбиоз коммерции и сайта понадобился.
С. Р.: Ты знаешь, я не люблю сослагательного наклонения: «Если бы мы не договорились…» или «Если бы это случилось позже…» Все получилось так. И это, наверное, что-то изменило на рынке. Оценивать сложно, но влияние некоторое оказало. Кто-то решил выходить, кто-то не решил выходить, создалось новое качество. Одним словом, обстоятельства сложились таким образом. Не могу сказать, что произошло бы, если бы это случилось позже или раньше. В целом мы бы все равно развивали эту тематику, понимая, что она таким же образом нужна. Ну, может быть, договорились бы годом позже или годом раньше. Не принципиально, мне кажется.
А. П.: Смотри, в 2008 году у вас, у «1С-Битрикс», уже был распределенный офис, и он, по-моему, до сих пор остается разбросанным. Это принципиальная какая-то вещь или вы просто не можете объединиться в одном месте?
С. Р.: Ты знаешь, вообще это очень любопытный вопрос, потому что раньше мы, будучи калининградской компанией, выдавали себя за московскую. Это одна была история вначале, потому что именно московская компания могла как бы создать большой продукт. Потом мы, не скрывая, говорили, что мы калининградская компания. А сегодня мы говорим, что мы международная компания. Потому что у нас действительно есть основной калининградский офис, где большая часть разработки находится, московский, питерский, киевский, Казахстан, США. И вот мы всерьез размышляем над открытием немецкого офиса в следующем году. Поэтому сотрудники разных национальностей, разных государств работают в компании, и мы действительно начинаем воспринимать себя и рассуждать по-другому, как международная компания.
А. П.: Некоторые компании создавали корпоративный портал на базе «1С-Битрикс. Управление сайтом» еще до того, как ты создал свой продукт. Хотя программа «Управление сайтом» для таких задач предназначена не была. Получается, что вы сами, того еще, может быть, не понимая, открыли новую нишу?
С. Р.: Этот период где-то 2008-2009 года фактически был связан с тем, что мы сами решили сделать себе внутренний портал и посмотрели как-то по-другому на рынок. Мы посмотрели на те продукты, что есть, нам они не понравились. Нам показалось, что все должно быть немножко по-другому. И посмотрев на рынок, решили, что есть возможность. Пообщались с партнерами, и оказалось, что многие на нашем продукте создают уже внутренние порталы, но в них мало функционала, они не до конца готовы. Но все оказалось много интереснее в дальнейшем. Потому что оказалось, что именно 2008, 2009, 2010 годы — это точки изменения вообще отношений внутри компаний. Соцсети, появившиеся буквально в 2006, 2007, 2008 годах, невероятно сильно повлияли на то, что происходит внутри, как люди общаются между собой. И попав прямо в структуру изменений, мы сначала вышли с продуктом одного типа, с «Корпоративным порталом», и потом он превратился в «Битрикс24», в новую концепцию, которая очень успешно развивается.
А. П.: Нашел я в СМИ утверждение, что в продвижении нового продукта ты допустил ошибку, желая продавать софт для корпоративных порталов через партнеров Microsoft. И они не желали портить с Microsoft отношения, год у тебя были безуспешные переговоры. Почему ты сразу не делал ставку на собственных партнеров?
С. Р.: Делал ставку. И конечно, первые наши усилия были направлены на работу с нашими партнерами. Но недостаток компетенции, не всегда уверенность, да и нам хотелось побыстрее. Поэтому мы посмотрели на тех, кто обладает компетенцией, кто уже внедрял такие системы, начали общаться с участниками рынка, которые внедряли SharePoint. Мы подписали даже довольно много договоров. Но конкуренция — любопытная штука. С той стороны начали давить на партнеров, и дошло даже до того, что на одну из конференций Internet Russia нас не пустили. Microsoft стала генеральным спонсором при условии, что нас не будет. Это такой пик обострения наших отношений на этой тематике. Наверное, из этой ситуации и Microsoft, и мы сделали каждый свои выводы. Во-первых, мы поняли, что нам правильнее обучать своих партнеров и это будет быстрее и лучше. Но еще один важный момент я понял: на самом деле мы не за тот сегмент боремся. Microsoft пытается удержать старый сегмент тем, каким он был раньше, — корпоративные порталы и корпоративный рынок. И бороться за него не нужно. А нужно и создавать новый продукт, и перемещать конкуренцию в другую область, где у них нет решений. Я помню еще момент начала, когда мы выпустили «Битрикс24», это случилось 12 апреля 2012 года. И он был построен на совсем новой концепции: в основе — социальная сеть, живая лента, коммуникации. И я говорю своим коллегам: «Вот, ребята, наконец-то мы нормально отстроились от Microsoft, теперь у нас не будет конкурентного поля», — и через несколько месяцев Microsoft покупает Yammer. Наверное, мы все-таки будущее внутрикорпоративных коммуникаций видим похожим образом, поэтому конкуренция нам еще предстоит. Но это был интересный урок.
А. П.: Давай как раз о «Битрикс24» поговорим. Это продукт, в котором есть весь набор инструментов, необходимых компании для работы. Наверное, время анализировать ошибки здесь еще не пришло.
С. Р.: Ну, как минимум рассказывать о них еще рано!
А. П.: Да, поэтому давай определим перспективу: сколько сейчас пользователей у «Битрикс24»?
С. Р.: Сегодня пользуется сервисом почти 40 тыс. компаний, мы подбираемся к этому числу. Работаем на четырех языках: русский, английский, немецкий, украинский. Готовы испанская и португальская локализация. Они, может быть, в этом году даже появятся. Действительно, мы видим набор сервисов, которые популярны внутри компании. Но основная наша «отстройка» и преимущество, как мы ее видим, — в том, что эти все сервисы объединены, в том, что компании не нужно набирать 10-15 инструментов: здесь у вас таск-менеджер, здесь у вас какие-то диски. Все объединено, и нечто целостное возникает. У нас даже появился такой тезис и, наверное, миссия: «Объединяет компанию». Вот мы так и говорим, что и сервисами, и своей концепцией мы объединяем компанию и создаем новую атмосферу.
А. П.: Только что пришел в голову вопрос. Слушай, а расскажи, ты же наверняка знаешь, какая у вас есть самая маленькая компания? Я понимаю, что вы, наверное, для средних и больших, но наверняка случаются какие-то исключения. И какая самая большая? Не обязательно названия, хотя бы сколько в них народа работает.
С. Р.: Первоначально у нас продукт «Битрикс24» поставляется в двух вариантах — «облако» и «коробка». И, запуская «облако», мы предполагали, что в «облаке» будут компании до 50 человек. Но результат оказался удивительным даже для нас. Коммерческие клиенты — в среднем 55 человек. А компаний по 250, 150 человек очень много, и это массовое явление. Но те, которые очень большие, несколько тысяч человек, предпочитают «коробку». У них сильное IT, они предпочитают унести и создать свое внутреннее «облако». В этом вопросе мы пробуем не переубеждать сильно, а даем выбор. Хотите — вот вам «облако»! И рекордсмен в «облаке» — компания на 3 тыс. человек. А рекордсмен «внутри» — 16 тыс. человек. Сейчас готовится «пилот», один из наших партнеров делает пилотный проект для компании, которая при успешном внедрении — несколько десятков, больше сотни тысяч человек — запустит проект. Пока, первоначально, больше 10 тыс.
А. П.: А у клиентов, которые к вам приходят, какие решения раньше стояли, «облачные» или «коробочные» в основном?
С. Р.: В основном у всех раньше стояла «коробка». И основным драйвером изменений является мобильность, необходимость выйти за пределы своей локальной сети, объединить офисы. И вообще все люди, которые… Ну, у нас даже появился такой тезис, что если раньше у тебя был один компьютер, то сейчас у тебя компьютер, планшет, ноутбук, телефон и ты со всего этого хочешь получить доступ к данным, которые внутри компании. Вот компания хочет все это подкинуть в «облако». Почему популярны диски разных видов? «Драйвы», как по-разному их называют. Потому что файл-сервер, который внутри компании был, подкидывают в «облако» и все хотят со всех устройств получить к нему доступ. И эта локальная сеть размывается, она становится какой-то нечеткой. Но все, что в ней раньше работало, должно оказаться в «облаке». ERP окажется, CRM, задачи, почта, — все потихонечку — даже не потихонечку! — подкидывается в «облако».
А. П.: Я правильно понимаю, что рано или поздно весь сервис у вас будет «облачным»?
С. Р.: Мы, скорее всего, будем сохранять концепцию, что можно пользоваться и «облаком», и «коробкой». Потому что есть структуры, которые твердо говорят, что нам нужно…
А. П.: И в будущем это не изменится, ты полагаешь?
С. Р.: Есть структуры, которые никогда не откажутся от внутренних систем.
А. П.: Что это за характер структур?
С. Р.: Например, есть компания «Роснефть», которая не просто пользуется порталом, а шифрует все материалы по ГОСТу. И для них делается специальная сборка мобильного приложения, которая работает по-другому. Есть госструктуры, которые по ряду причин будут продолжать предпочитать внутренние системы либо свои дата-центры. Но тем не менее тенденция использования «облака», скорее всего, будет набирать темп. И вряд ли какие-то сегментации либо обстоятельства помешают. Очень велика выгода, очень быстрый старт, все доступно. Это создает невероятные преимущества для компании, и отказаться от этого крайне сложно.
А. П.: Ты упомянул мобильные приложения, давай о них поговорим. Пользуются ли они спросом сейчас? И не видишь ли ты такого момента «каннибализации» десктопных приложений?
С. Р.: Скорее есть замена мобильными приложениями сценариев работы, где раньше использовался ноутбук либо десктоп. Действительно, в этом случае мобильные приложения для b2b создают новое качество. Но, так как мы работаем на b2b и приложения для бизнеса, у нас есть мобильный продукт, мобильная платформа. И она используется в первую очередь сегодня для e-commerce, это становится более популярным. Но компании начинают придумывать все больше сценариев, как сделать мобильное приложение для своих сотрудников. Например, монтажник в поле или на предприятии завершил какой-то монтаж, сфотографировал и сразу занес в мобильное приложение, что работа сделана. Или логистическая компания, которая доставляет контейнеры: они фотографируют контейнер, оформляют, что он прошел какой-то участок. Реальный режим времени — совершенно новое качество для клиента. Потому что ведь с той стороны логистической компании — пользователь, который получает уведомление в пуше о том, что его контейнер прошел разные участки, он все видит. Из мобильных приложений возникают, по сути, новые бизнесы. И иногда и интернет, и мобильное приложение используются как способ передела рынка. Какой-нибудь такой пример… Банковский сектор, где мобильное приложение для доступа к счетам может стать причиной перехода клиента из одного банка в другой. С точки зрения клиента, это новый сервис, и он хотел бы им пользоваться. Я допускаю, что в ближайшие годы эта b2b-тема — и мы, собственно, так и рассчитываем — в мобильном применении станет лидирующей для компании, она создаст новые качества и преимущества для компании в работе.
А. П.: Кто, помимо Microsoft с продуктами, о которых ты красочно и интересно рассказывал, является конкурентами на «Битрикс24»? И в чем основное отличие вашего продукта от них?
С. Р.: Задаешь ты всегда каверзные вопросы.
А. П.: Мне кажется, это самый приятный вопрос, который можно задать.
С. Р.: Мне кажется, что рановато озвучивать, но давай попробуем. В нашем продукте много разных составляющих: социальная сеть, задачи, CRM, видеозвонки и другие. Собственно, по каждому из модулей есть прямой конкурент. Ну, например, с задачами — Basecamp, с CRM — SalesForce, с соцсетью —Yammer, с видеозвонками — Skype. Но ни у кого нет набора. И мы всегда говорили: «Мы ни с кем не конкурируем, потому что у нас есть наборы и преимущество нашего продукта в наборе». Но, если посмотреть на стратегию крупных игроков через два-три года, мы считаем, что есть две компании, которые соберут полный набор. Это будут компания Microsoft и компания Google. Сегодня комплекты еще не собраны. Но это игроки, которые будут претендовать на то, чтобы заполучить компанию целиком. Методом поглощения, что, собственно, делает Microsoft: покупка Yammer, покупка Skype и других участников, — они реконструируют свои продукты, формируя набор. Office365 идет к этому набору. И продукты Microsoft меняются, чтобы встроиться в этот набор целиком. Google Apps формирует аналогичный набор. Я думаю, что конкуренция в этом сегменте обострится примерно через три-четыре года. И мы хотим быть к нему полностью готовы.
А. П.: Какие новые глобальные функции и возможности у «Битрикс24» в рамках единого сервиса вы планируете?
С. Р.: В целом мы собрали основной набор.

Есть ряд сервисов или интеграций, которые нам крайне нужны. Сегодня, например, у нас нет встроенного редактирования документов. Эта функция компенсируется использованием локальных офисов либо интеграцией и бесплатным использованием Google Docs или Microsoft Online. В этом направлении возможно развитие.

Мы будем продолжать развивать тему телефонии. Есть крупный проект, связанный с анализом больших данных и с рекомендациями компаний. Я пока не готов его анонсировать, он будет важной темой развития. Тема «игрофикации»… Целый ряд вещей, связанных с этим развитием, будет, конечно, появляться внутри продукта.
А. П.: Расскажи нам о продукте «Битрикс24.Почта», который ты не упомянул.
С. Р.: Это самостоятельный почтовый сервер, к которому можно привязать домен, а совсем скоро можно будет получить подарочный домен. То есть компания сможет бесплатно выбрать себе доменное имя и получить его. Этот проект реализован вместе с «Яндекс.Почтой» для домена и позволяет компании одну из популярных функций вынести в «облако». На самом деле «Битрикс24» заменяет почту для внутренних коммуникаций. Внутренней переписки совсем не становится. Не потому, что мы ей как-то препятствуем, просто, используя «Битрикс24», удобнее общаться. Но почта отлично подходит для коммуникаций между компаниями. Поэтому существует «Битрикс24.Почта» с антивирусом, с антиспамом, с отсутствием ограничений на размеры ящиков. И очень важно для компании эту функцию тоже отдать на аутсорсинг.
А. П.: Ты знаешь, в заключение еще один вопрос, который я тоже не планировал. Если посчитать самые употребляемые тобой сегодня слова, одним из них будет «возможность». Особенно в начале нашего разговора ты очень часто говорил про возможности. Наверное, их как-то надо рассмотреть, ощутить. Какие ощущения у тебя возникают, когда ты видишь возможность? Как ты вообще ее видишь? Что это такое? Можешь это описать как-то?
С. Р.: Спасибо, это очень интересный вопрос. Я, наверное, скажу, что первоначально, конечно, я не умел и не понимал, как поместить себя в состояние, в котором ты вынужден искать возможность. И первым таким случаем оказался кризис 1998 года, когда мы фактически оказались перед выбором. Но сегодня мы стараемся сами компанию помещать в такую ситуацию искусственно. Два раза в год у нас проходят… Мы это называем стратегической сессией, сессии планирования. Мы предпочитаем полугодовое планирование. Мы все собираемся, это трехдневное мероприятие. Один день мы, конечно, отчитываемся, но второй день мы мечтаем. Мы помещаем себя как раз в ситуацию, когда мы вынуждены что-то делать. Мы придумываем себе конкурентов, мы устраиваем конкурсы стартапов, мы устраиваем форсайт-игру или ищем пути, как победить самих себя. И из этого рождаются и идеи, и стартапы, которые становятся либо частью продуктов, либо новыми продуктами нашей компании. Мне кажется, очень важно понимать, что, прежде всего, все меняется. И либо ты видишь этот процесс и учишься помещать себя, либо ты будешь все время опаздывать. Если ты периодически помещаешь себя в состояние, где ты ищешь возможности, или в состояние искусственного кризиса, тогда ты будешь находить возможности до того, как они возникнут на рынке или кто-то их увидит.
А. П.: Спасибо тебе большое за откровенный рассказ и об ошибках, и о возможностях, хотя иногда одно перетекает в другое!
С. Р.: Мне кажется, мы не успели про ошибки поговорить!
А. П.: Ничего, можем успеть в следующий раз. Спасибо большое! Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс», был сегодня в программе «Удельный вес». Меня зовут Александр Плющев. До свидания!